新兴铸管高效管控央企先锋.docVIP

新兴铸管高效管控的央企先锋 　　“我们中央企业搞了很多董事会,不能说所有的都搞好了,最后的差距在哪里呢?谁在真搞董事会,谁在虚虚实实地搞。新兴铸管好就好在他是真正在搞董事会。”新兴铸管外部董事、原鞍钢副总经理赵广杰对《董事会》记者直言。 　　自2006年11月启动董事会试点,新兴铸管这家集资产管理、资本运营和生产经营于一体的多元化央企,探索了一条个性化公司治理道路:董事会建设与集团公司管控一体化,公司治理和集团管控有机结合,以“管控”传承“治理”,以“治理”承载“管控”,管好人、事、资产。这种探索初见成效,获得国资委领导的首肯。公司业绩可为一证:2009年营业收入增长44%,利润增长40%;今年上半年,营业收入增长68%,利润增长17%。目前,新兴铸管拥有员工8万人,三级以上企业65家,主营业务有黑色金属冶炼及加工、纺织服装、专用设备制造等。 　　2010年7月8日,新兴铸管集团董事会向国务院国资委汇报2009年度工作情况,李荣融主任对其工作成绩给予了充分肯定。 　　 　　外部董事真正参与决策 　　 　　央企建立规范董事会,其中外部董事制度是关键,如何真正发挥外部董事作用,这是董事会建设的一大挑战。赵广杰表示,由于自己由国资委派出,而且外部董事占多数,这决定了自己能发挥作用,在决策上完全独立,“现在上市公司相当一部分独立董事起不到作用。央企董事会试点做得比较像样。我们外部董事支持刘明忠的工作,但不用看刘明忠的眼色说话。”目前新兴铸管董事会10人,其中外部董事6人(4人为退休的央企领导,1人为退休国企领导,1人为清华大学教授),为每位外部董事配备了办公室,2009年每名外部董事为企业工作的时间都超过了56天。在新兴铸管,外部董事在“经营上是老师、决策上是专家、沟通上是桥梁”,作用得以充分发挥。 　　注重调研的务实性和目标性。外部董事以调研为渠道,深入了解和监控企业战略与管理,注重所属企业战略管控的实践效果,以促进战略落地为目标,强化集团公司战略的分解与支撑。如去年12月,吴耀文、秦家铭调研了南京有四位工程院士支撑的无纺滤材、芜湖新兴铸管的三山工业园项目,提出了指导性意见。调研方面,2009年新兴铸管董事会除??常会议外,还参与各种专业咨询20人次,参加各种调研、考察超过100人次,参加各种项目论证会超过80人次。 　　注重决策的前瞻性和预控性。外部董事通过科学预测、客观评估、深入调研来实现风险可控、风险预控。针对新疆资源公司项目、新兴重工3611项目,赵广杰、黄容生几次到新疆、襄樊调研考察,参加论证会;吴耀文听取这两个项目的汇报都超过四次,风险评估、投资价值一次比一次清晰、明朗,为这两个项目的科学决策奠定了基础。 　　注重经营中的督导性和实控性。外部董事不仅深入企业调研,还通过座谈、项目论证会等多渠道参与企业经营活动,向前延伸决策的信息触角。刘存周直接参与、支持了际华轻工板块整体上市,并与赵广杰、秦家铭一起参加了新兴铸管股份公司董事会及经理层的换届人选的提名考察、际华集团股份公司董事会及经理层人选的提名考察;夏冬林、赵广杰、秦家铭、黄容生多次听取集团关于风险管控的汇报,并直接参与、指导集团的审计风险管理工作,集团每月出一期风险提示报告。 　　注重沟通的灵活性和效能性。外部董事发挥了国资委与企业间信息沟通的纽带作用,在集团内部通过与经理层沟通和下属企业沟通,及时了解有关意见和需求。刘存周、吴耀文、夏冬林三位薪酬与考核委员会的成员,经过与国资委分配局、下属企业沟通,制定出更为先进、严格的业绩考核办法和年度考核责任书。 　　注重外部董事发挥作用的形式和影响力有效地向二、三级企业延展,这在央企中颇具特色。集团有四大板块,6名外部董事各侧重深入一个板块或一项专门工作。2009年,赵广杰、刘存周、黄容生分别担任了对口负责二级公司的外部董事,优化了二级公司董事会的结构,促使集团战略得到有效落实,确保了下属企业与集团战略思路的一致性。赵广杰、黄容生在新疆资源公司发展的问题上,站在集团“十二五”的大战略高度和有效延伸产业链的角度参与了整个发展规划的制订。 　　在新兴铸管,外部董事的意见和建议得到充分尊重。董事会议案有一名外部董事持不同意见就不通过,有疑义就补充完善后再上会。值得一提的是,新兴铸管高度重视专门委员会对董事会的参议作用。外部董事为主的审计风险委员会对集团全面风险体系建设情况定期分析、指导,主持风险管理报告的形成,督导有关问题的整改。薪酬与考核委员会对完善考核体系、考核方案专门研究,主持考核工作。这些都大大提升了董事会的决策效率和决策质量,决策也更有公允性和可信度,可操作性更强。 　　“出资人到位我们多年在喊。建立现代企业制度,决策、执行、监督分开,我说得不好听,这是最后一招,你还有什么办法,怎么解决国企的