王吉万“绿色管理”.docVIP

王吉万的“绿色管理” 　　“一部亨达发展史,再现了中国民营企业发展的三个阶段,从产品经营阶段到经营品牌直至资本运营。“我们现在又进入了绿色管理阶段。”王吉万要在中国鞋业率先刮起一场“绿色管理”风暴。这一搭在“低碳经济”时代命门上的举措,成为中国鞋业走出“被壁垒”的藩篱,制胜世界市场的狠招。 　　 　　民企里的“绿色董事会” 　　 　　亨达彻底意识到绿色管理的重要性是在1998年。这一年亨达长期以来沿用的产―供―销模式,遭遇国有商场改制、倒闭的分崩离析而受到了严峻挑战,大量货物在仓库积压,大批货款无法收回。 　　如何突破企业遇到的发展瓶颈?“是耐克模式给了我们启示。它浇醒了亨达经营战略上的革命――从攻城略地建设‘传统工厂’,到品牌运作建设‘没有围墙的工厂’的重大改变,更让我和董事会成员知道亨达在风险管理上的不足。”谈起亨达曾经的经历和教训,王吉万至今感慨万千。 　　“员工不裁,家也不分。”当时的王吉万以军人的气概一锤定音。在他看来,是不能把企业的痛苦转嫁给曾作出过贡献的功臣们的。如今谈起此事,业内人士更多认为这是亨达践行社会责任、开启“绿色管理”的一次亮相。 　　经历过这次事件后,亨达迅速展开了股份制改造。改造后的董事会成员中也是亲属居多,但亨达的“家族化”没有形成“家族制”,而是发挥了家族企业由于亲情所形成的牢固性和决策一致性这一优势,真正贯彻科学的现代企业制度。改制后的董事会同时定下了不变的董事会管理理念:不搞私利、不讲私情,企业运转靠流程而不靠个人指令,人才任用看能力而不看关系,经营决策靠民主而不靠独裁。 　　然而,不少企业家并非能和王吉万一样抹下自己的面子,去接纳那些敢于“唱反调”甚至对董事长提出批评的人。为数不少的企业家视权威、权力至上,总是想方设法、明枪暗箭地压制、扼杀那些跟自己过不去的员工或外部利益相关者,欲盖弥彰,慌乱公关,推卸责任。这样就必然导致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股独大”上。 　　为了客观理性地管理企业,在外部,王吉万为此还建立起了一个外部的“绿色董事会”,王吉万定期或不定期请他们到他的办公室座谈,倾听外部“绿色董事会”的意见,然后拿到公司董事会上做分析、决策、调整。正是这样的企业理念和做法,使亨达这个家族式企业几乎不再犯原则上、战略上的错误。 　　 　　内方外圆,从员工需求出发 　　 　　关于管理,中西方都有过比较形象的描述。中国人把管理比作内方外圆的铜钱,而管理的精妙在于“方圆合一,方为其中”。管理大师哈默尔认为,现代管理理论的发展过程中始终有两个目标并存:管理如何更加科学和管理如何更加人性化。 　　亨达王吉万的“绿色管理”撷取中西方管理之精髓,探索出了内方外圆,从员工需求出发的家文化管理模式。 　　管理中的“方”实际上就是标准化、流程化。这对于从事制鞋行业的亨达来说再熟悉不过,行业和产品特点都决定了企业必须实行标准化、流程化。王吉万很赞同“一流企业做标准”这个说法,实行三大管理体系、采用ERP系统、自动流水线作业等等,标准化和流程化体现在亨达的生产、销售和管理各个环节。 　　亨达的“绿色管理”既体现在刚性的标准化、流程化方面,也有灵活的创新元素在其中。比如,在企业从产品经营向品牌运营的转型期,王吉万大胆提出了向技术密集型时尚产业转型升级的发展思路,在总结国内鞋业发展经验、吸取国际知名品牌成功经验的基础上,亨达成功实施了具有国际竞争力的“快尚”模式,实现了消费者与生产者直接面对面,压缩了产品的周转时间,节约了资源和成本,更能适应鞋业流行周期化和消费需求多样化的市场趋势。发挥自身优势、练好内功,并注意借助外部资源和智慧是亨达“绿色管理”的一大特点。 　　王吉万所倡导的“绿色管理”是方中有圆,方圆相互融合,建立在一种“家文化”的基础之上,也就是我们通常所说的人性化管理。王吉万说:“企业最大的责任首先是对员工的关爱,企业关爱员工,员工才能厚爱企业。”在企业中营造相互关爱的“家”的氛围,将员工看做是自己企业的子女,让员工在企业中感受到家的归属感、成就感,从而更好、更多地为企业创造自己的价值。亨达的民主化管理实现了员工自我管理,增强了员工的主人翁意识。亨达集多数人的智慧,实现全员经营,群策群力使困难迎刃而解。而自主创新机制更是让亨达保持旺盛市场竞争力的生命源泉,并使亨达产品不断升级,一直处于行业领先水平。 　　王吉万对笔者说,危机之下,中国鞋业需要从多处着眼,提高员工福利待遇是一方面,而建立新型和谐的用工关系,更新用人理念,真实关注员工的生活及娱乐,以员工的需求为管理核心,“创新管理思想、转变管理思维、改变管理方法”,用人文关怀和良好的企业文化影响员工、留住员工,则是下一步企业管理的重点。王吉万甚至引用梁启超的《少年中国说》中的话来诠释企业员工这一巨大财富,员工