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管理控制系统的程序与方法 　　管理控制系统作为管理者影响组织中其他成员，用以实现组织战略的过程，其基本程序与步骤如图1所示。 　　 　　从图1可看出，管理控制系统的程序主要包括五个基本步骤，即战略目标分解，控制标准制定，管理控制报告，经营业绩评价，管理者报酬。各个步骤中又包含相应的控制方法。 　　 　　一、战略目标分解 　　 　　战略描述了一个组织达到其目标的总方针。战略制定是决定组织目标和实现这些目标的措施的过程。企业组织目标有财务目标和非财务目标；非盈利组织同样有其目标。在战略制定过程中，组织目标通常看作已知，但有时战略制定也强调目标本身。一个组织可选择许多方法以实现其目标，即战略选择。战略制定过程实际上也是战略选择过程。当组织战略确定后，如何使组织目标及战略得以实现是管理控制的基本任务。 　　战略目标分解是管理控制的第一步骤。战略目标分解过程如图2所示。 　　 　　图中展示了从组织目标到控制标准这一战略目标的分解过程。要理解这一战略分解过程，还应明确战略制定与战略规划、战略规划与战略计划、战略计划与控制标准的关系。 　　战略本身是重大的和重要的计划。战略规划是长期的战略计划，它决定组织将采取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量。战略反映了一个高级管理者对其组织的发展定向；战略规划则是在组织方向一定的情况下所进行的资源配置与使用的长远计划。 　　战略计划是为实现组织长远战略规划在短期内（通常一年）所应采取的资源配置方案。可见战略计划是战略规划的分解，是战略规划得以落实的保证。在管理控制过程中，战略计划是关键，它一方面使组织战略目标和规划具体化、制度化、系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础。 　　 　　二、控制标准制定 　　 　　管理控制必须按管理者（控制者）的意图进行。这个控制意图从总体上说是组织目标或控制目标，从具体上看是控制标准。因此，在战略计划的基础上制定管理控制标准是实施有效控制的重要步骤。 　　制定管理控制的标准从具体程序或环节上包??： 　　第一，明确组织目标影响因素，或目标驱动因素； 　　第二，找出影响战略目标执行的重要变量； 　　第三，确定关键的风险变量作为控制重点； 　　第四，制定先进、可行的管理控制标准。 　　图3可反映管理控制标准的制定程序。 　　管理控制标准从形式上包括：定量标准与定性标准；效率（比率或相对数）标准与效果（总量或绝对数）标准。 　　管理控制标准从内容上看包括财务标准或非财务标准。财务控制标准应用最广泛的主要是预算标准，如财务预算、经营预算、资本支出预算等。非财务标准从平衡计分卡方法看主要涉及顾客、供应商、员工等等。 　　管理控制标准制定从水平上看包括经验标准、行业标准、历史水平、预算标准等。 　　 　　三、管理控制报告 　　 　　管理控制关键在于运用标准控制实际经济运行。因此，在确定控制标准的基础上，对实际经济运行状况的真实计量与反映是管理控制的重要步骤。完成这一步骤的关键是编制管理控制报告。 　　管理控制报告的编制步骤如图4所示。 　　管理控制报告体系建立的理论基础，应是内部利益相关者的相关决策信息需求。相关决策从不同角度看可产生不同的分类。在市场经济体制和现代企业制度下，企业的经营决策应从资本经营决策、资产经营决策、商品经营决策和生产经营决策四个层次进行，并相应形成四种经营责任中心。每一责任中心围绕自身的核心责任目标及其分解建立相应的报告系统。因此，管理控制报告体系的建立可以此为理论依据，形成资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告四大报告系统。如表1。 　　 　　四、经营业绩评价 　　 　　经营业绩评价实际上也是控制业绩的评价，如果对控制成效缺少评价必然影响控制者的积极性。应当注意，一个组织的业绩与组织中管理者或控制者的业绩可能是不同的。管理控制中的经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价。 　　经营业绩评价的原则主要有：第一，组织（企业）业绩评价与经营者业绩评价相结合原则；第二，经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合原则；第三，组织内部评价与组织外部评价相结合原则；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合原则。 　　目前理论界与实务中研究与应用较为普遍的经营业绩评价方法主要有两类：指标体系评价；平衡记分卡评价。 　　1．指标体系评价是指运用一系列指标从不同角度或侧面评价经营业绩。指标体系评价根据评价方法特点的不同分为：指标分解评价系统和指标综合评价系统。指标分解评价系统是从最综合（或结果）指标入手，经过指标层层分解形成反映经营业绩过程和不同侧面的指标体系。杜邦财务分析评价体系就是典型的指标分解评价系统。 　　指标综合评价系统是从反映经营活动的