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招聘三原则 挑选最佳个人，优化团队的多样性，安排最合适的岗位。 DAN COUGHLIN 　　编者按：柯林斯（Jim Collins）在研究公司是如何从优秀走向卓越时发现，实现跨越的公司首先考虑让合适的人上车，并安排他们坐在合适的座位上，同时让不合适的人下车，然后再考虑怎么把车开到某个卓越之地。由此可见，企业这辆车能否开得更远，驶往更加美好的地方，人的因素是非常重要的。 　　本文提出了在人才招聘过程中必须坚持的三个原则，即挑选最适合公司价值观的个人，优化团队的多样性，为每个人安排最合适的岗位，这样你的部门或公司便可能取得意想不到的业务成果。 　　“让合适的人上车，并安排他们坐在合适的座位上，同时让不合适的人下车，然后再考虑怎么把车开到某个卓越之地。” 　　这是柯林斯的畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）中的一句话，现在已经成了企业最流行的一种说法。经理人都在谈论，企业要取得更好的业务结果，人的因素很重要。可实际上，他们当中有很多人并没有投入必要的时间去把这项工作做好，而是把它推给了人力资源部，只有在万不得已时才会亲自出马。 　　如果人的确是你公司最重要的资产，那么吸引和留住合适的人应当是你要解决的头等大事，也应当是你需要投入大部分时间和资源的地方。 　　那么该如何去做呢？怎么知道谁是“合适的人”呢？怎么为他们分配合适的岗位呢？ 　　要想让合适的人上你的车，并让他们坐上合适的座位，你就必须在人员配备流程中坚持以下三个原则：挑选最佳个人，优化团队的多样性，安排最合适的岗位。 　　挑选最佳个人 　　要想为公司或部门招到合适的员工，你需要在面试之前就确定好此人应该是什么样的。你需要考虑下面这些问题： 　　·他是否具有我们团队或公司所希望的那种价值观？要记住，作为一种信念，价值观决定着一个人会有什么样的行为。他是否具有你的团队所需要的那种信念以及相应的行为？ 　　·他对自己即将要做的工作是否充满热情？对自己即将要担任的角色是否感到兴奋？还是仅仅是为了挣钱而已？ 　　·他是否有能力做好即将交付给他的工作？他不一定非得有相关工作经验，但是他必须有这个能力。例如，郭士纳（Lou Gerstner）在执掌IBM的帅印之前并没有计算机行业的工作背景，然而他却做得十分出色。 　　·他的期望薪金是否与该职位所能提供的待遇相符？他是一定要现在就拿到这么多，还是考虑到未来可预期的收入将显著提高，而愿意先少拿一些？待遇和福利问题很重要。如果这个在短期内未能解决好，那么在你最需要此人的节骨眼上，可能就会出现问题。 　　如果候选人不具备你所期望的价值观，那么无论他表现得多有才华和多么热情，也不要聘用他。因为对团队来说，一开始这个人可能颇有助益，但是从长期来看，赞成一个行为与组织要求不符的人存在于团队或组织中，将会引发恶劣的连锁反应。这将是得不偿失的。 　　如果候选人对工作没有热情，那以后也很难培养出来。可能性虽然有，但几率很小。培养必要的工作技能比培养对工作的热情要容易得多。如果候选人对他即将要做的工作没有热情，他就不可能做出出色的成绩。做不出出色的成绩，他就永远也得不到晋升。 　　如果价值观和工作热情他都具备了，那就要看他是否具备相应的工作技能，或者是否有培养出相应技能的潜力。如果他无法胜任工作，不仅他自己会受挫，包括其他团队成员和你本人都会产生挫败感。不过通常情况下，不论候选人是否具备必要的价值观和热情，工作技能都是可以通过培训和经验积累而培养起来的。因此，候选人在技能上的一时欠缺，也许并不能成为你拒绝聘用他的正当理由。 　　最后，双方要在薪金上达成一致意见。一开始就支付过高的薪水，从长远来讲，会给你的公司带来三大隐患：第一，如果此人工作表现出色，即使你觉得已经给他支付了足够高的薪水，他还是会期望加薪。第二，这会让其他团队成员产生不满。第三，如果你把给他的奖金与其个人绩效挂钩，可能就会陷入“每股收益综合症”（earnings per share syndrome）的怪圈。这种观点错误地将公司在某一季度的价值等同于它在当季每股收益增加的那部分。所以，更明智的做法是，把约一半的奖金与个人的出色成绩挂钩，而另一半与整个团队的绩效挂钩。 　　你可以运用面试提问、角色扮演、案例分析、背景调查，以及让候选人与其他员工交流等方法来衡量他是否合适。 　　围绕公司的每一种价值观设计多个问题，通过问候选人这些问题，大致了解他的为人。或者针对每种价值观设计一种场景，让候选人参与其中某个角色的扮演，看看他是如何表现的。也可以详细描写一个假想的商业情境，在其中涵盖企业所有的价值观，然后交给候选人阅读，问他会如何处理这种情况。设计一些具体问题来询问他的推荐人，这也可以帮助你确定候选人是否具有你公司需要的价值观。还可以让候选人同其他员