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永远逃不掉宿命轮回 　　经销商与厂家,这对相互依赖又相互算计的“欢喜冤家”,吵完闹完打完了,最后经销商还是要去找新的品牌来做,厂家也还是要去找新的经销商。这样的往复循环,谁也无法左右。 　　 　　 经销商与厂家,这对相互依赖又相互算计的“欢喜冤家”,吵完闹完打完了,最后经销商还是要去找新的品牌来做,厂家也还是要去找新的经销商。这样的往复循环,谁也无法左右。 　　那么,经销商有一个怎样的宿命轮回的过程? 　　 　　第一阶段:厂家求着经销商做 　　每年都有许多新厂家、新产品出现,但产品没有名气,没有竞争优势的时候,产品还没有样板市场,没有榜样客户的时候,厂家就得求着经销商。 　　初期阶段,厂家的条件必须达到经销商的要求,经销商还要提出比较苛刻的市场支持政策。厂家就算心痛,也还要硬撑着做。双方相见甚欢,配合比较默契。 　　比如2003年,福建经销商修亿洪遇到了新兴的户外运动品牌“探路者”,对方没名气,没市场,代理哪个区域市场,“随便你挑!”又比如,太原日化经销商王丽在上世纪末代理的船牌透明皂、西湖药皂等,一开始厂家完全是免费供货,铺给你,卖完结账;2005年王丽又遇到了××堂化妆品,此时该品牌实力弱小,答应王丽只交1万元的保证金,就可以做山西省代理…… 　　此时,所有的事情都好办,所有的问题都不是问题,厂家态度好办事速度快工作效率高,厂家最大限度地满足客户的要求。 　　但在这一阶段里,有一个厂家的做法反其道而行之,非常聪明,它就是九阳豆浆机。九阳在1995年～1998年期间,还是一个初出茅庐的小品牌,按说它会去求有实力的经销商做市场,但恰恰不,九阳去找那些比它还弱势的批发商,以265元/台的价格发给批发商,批发商亏5元,以260元/台的价格大量出货。这样每卖一台,批发商就能从九阳拿到5元的返利。 　　因此,别的品牌豆浆机加价卖270元,而九阳降价卖260元,都获得了那5元利润,但九阳却销量大增,很快在豆浆机行业中脱颖而出。 　　求着经销商做的小品牌,心甘情愿在人前示弱,必然任人宰割;而在批发商面前以强势示人的小品牌九阳,从来没有人敢小视它。 　　 　　第二阶段:双方商量着做 　　少则两三年,多则年五六年,厂家有??一定实力,品牌优势显现,厂家就开始要求经销商提高进货折扣,要求提升业绩。这个阶段双方的力量几乎是对等的。厂家的态度是,凡事与经销商商量着办,合计着做。 　　同时,采取一边压任务一边加年度返利的策略,胡萝卜加大棒。虽然是经销商在付出,但是厂家给利益。此时双方会尽量维护双方的面子和感情,掌握好进退的尺度。 　　比如,已成为“探路者”重庆总代理的修亿洪,此时经常给厂家出谋划策。当时修不同意厂家首先做专卖店,一经说服,厂家便同意按修亿洪的意见先做商场。修认为“探路者”是一家有感情的企业,把它当作自己的公司一样尽心尽责。市场上出现什么好销的产品,他就买来给厂家寄回去,消费者的需求,他也第一时间反馈给厂家…… 　　2005年前后,修亿洪连续四年销售额排名所有经销商前十名,同时“探路者”也一跃成为行业第一品牌。 　　 　　第三阶段:品牌压着经销商做 　　这时,当品牌有明星代言,或到央视做广告的时候,公司一定会把费用分摊给经销商,提高经销商的年度任务,减少物资支持,提高供货折扣,减少年度返利,最终减少经销商的利润,增加厂家的利润。 　　品牌出现广告效应的时候,厂家开始强制划小经销商的区域,一边增加经销商的任务,一边尽量多地开发经销商,因为开发新客户就会给厂家带来新利润。经销商辛辛苦苦地把品牌做起来,要收获的时候,果子却被厂家摘走了。所有的厂家所有的品牌都会这样做,品牌做大也是经销商的日子开始难过的时候,也是品牌开始挤兑经销商的时候。 　　比如,王丽用了近两年的时间,自己进商场,把××堂化妆品在太原做得风生水起。当王丽开始赚钱了,××堂也开始在电视上打广告了,全国市场开始同步发展。不久,厂家突然给王丽来了个通知说:大同、阳泉、候马的经销权已经给别人了…… 　　原来,山西各地有人一看,××堂产品不错,立即去找到厂家,要求做当地的代理,十多二十万的保证金打过去,厂家会不答应吗?完全将当初给王丽“省代”的承诺视为儿戏。更有实力的经销商要求做太原市场,多少万的保证金打过去,厂家会不答应吗?做大是厂家的本能,此时厂家只有让渠道下沉,扁平化,直接发展地县级经销商,厂家才能做大做强。 　　一个企业是如何做大的?就是这样做大的!这样的方法无可厚非。但对王丽却是不公平的,她近两年的投入,市场培育成功之时,却一夜之间一无所有。 　　谁叫王丽实力不强呢?这是个弱肉强食的生态链。这就是经销商的宿命。 　　 显然,这一事件,实际上反映的是,厂家和经销商对通路控制权的争夺和对通路格局的再布局。通路控制权,永远是