后分销时代渠道分化.docVIP

后分销时代渠道分化 　　如今的渠道商越发受宠若惊了。他们似乎一夜之间找回了曾经当家做主的感觉。这种感觉是渠道商的南柯一梦还是厂家不经意的“临幸”？ 　　 　　深度分销像春潮一样涌动到各大家电品牌的门前，势不可挡。中国家电渠道在经历了多次剧烈变革后，2007年正把“深度分销”这个新主题推向一个新的高潮，格力、格兰仕、美的、威力等家电品牌，纷纷将目光聚集在渠道改革，渠道在今天被提到前所未有的战略高度。 　　 　　厂商一体化趋势 　　 　　格兰仕在2007 年的营销年会上正式宣布建立股份销售子公司，与核心经销商捆绑在一起，共担风险。同样，作为中国洗衣机“行业教父”的中山东菱威力电器，经过几年苦练内功的蛰伏，于2007 年4 月向外界推出了一个全新的营销模式―“厂商一体化”，厂家经营平台前移，资源前置给渠道商，让渠道商肩负起厂家在前台的职能，据称，新???式要掀起行业的“第四次渠道革命高潮”。显然，焦点依然是行业最热的渠道变革。 　　从厂家主导到大户制再到多层级的交易关系，一路走来，市场竞争一方面推动了渠道经销商的分化，一些更具辐射能力、更具实力的大批发商成长起来。但另一方面，各自为战的渠道代理大户不断追求个体利益最大化，厂商之间冲突很大。 　　直至新世纪前夜，以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能量的超级家电连锁异军突起，中国家电销售渠道发生了“结构性”剧变。家电传统的代理、分销渠道模式受到新兴超级连锁的强力挑战，并引发了从原材料采购到品牌营销、技术研发、渠道销售等环节的整个家电产业链的剧烈震荡。同时，随着消费需求多样化和买方市场的到来，消费者在渠道环境中的地位发生了很大变化，渠道权力急速向最接近消费者的零售环节转移，“终端时代”已经不可避免地来临。显然，这些传统渠道商需要在权力失衡中寻找新的权杖。 　　另一方面，经过20 多年的发展，家电业陷入技术、市场策略、人才等方面困惑中，模式固定，量的变化多于质的变化，企业心态浮躁，不能专业、专心地研究一些问题，找不到新的突破口。而商业资本的崛起，这些新兴家电渠道巨头给家电业带来的却是很大的伤害，进场费、专柜费、店庆费等繁多的收费项目，使得早已进入微利时代的家电业更加“规模不经济”。 　　特别是超级家电连锁不断加大兼并力度，国美收购永乐，百思买兼并五星，从而使得这些强势终端对上游议价能力不断增大。而超大型连锁的出现，进一步加强了家电连锁终端卖场的品牌效应，通过掌握用户资源反过来进一步掌控厂商，甚至加大厂商建渠道的难度。但强势终端的崛起并没有起到很好的导向作用，没有规范家电业发展，霸权主义下的游戏规则四不像，反而打乱了家电业发展秩序。所以，家电业要进行渠道变革，以抵抗强势终端的霸权。格力、美的、TCL 等自建终端的迅速拓展就是在挑战性地尝试。 　　无可否认，霸权终端的强势出现使得厂家和传统渠道商之间暂时忘却相互间的恩怨情仇，在一种“刺猬取暖”式的规则下小心翼翼地寻找平衡。在这种趋势下，与霸权终端争夺用户资源的掌握权力，对消费者的关注将进一步加强，对于很多产品来说，渠道的竞争将不再像以往一样成为决定性的差异化因素，品牌的作用将变得更加重要。因为，消费已趋于理性，消费者的品牌意识在20 多年的行业发展中不断被教育，近两年来，二三线品牌不断减少，格力、美的、海尔等主流家电品牌的市场占有率逐渐提高便是明证。 　　于是，为了占据更为有利的市场地位、设置更高的渠道进入壁垒，厂家将会和传统的渠道商家结成稳固的营销联盟，甚至出现厂商一体化趋势，大量的营销资源将会被用于广告、促销、公关，调研和产品研发等其它营销职能，分销一旦完成就会保持相当的稳定状况，不再是厂家工作的重中之中了。这种厂商一体化趋势的出现，被业界称之为“后分销时代”。 　　 　　三大阵营的分化 　　 　　经过近一年来的沉浮，在繁杂的厂商一体化渠道变革之中，逐渐分化出三大阵营：一是“同心圆”模式，以格力电器为代表，通过让出公司的部分股权，使核心经销商成为公司的“主人”，达到战略合作伙伴关系。在这种模式中，厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。 　　二是“交叉圆”模式，以格兰仕为代表，在各地成立销售分公司，引入核心经销商参股。这种模式是前格力模式，即是目前格力模式升级前所采用的方式。除了格兰仕，美的、志高、创维等众多家电企业均采用这种渠道变革模式。如美的空调去年与经销商合资成立了8 家销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。志高则在浙江、江苏、湖南成立了3 家合资销售公司。在这种模式中，厂家和渠道各自保留了自己的相对独立性，但在某些风险共担和利益共享方面又存在着相互融合、相互重叠的关系。在局部范围内，