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基于企业生态位汽车工业产品定位战略 　　内容摘要：本文论述了产品定位的一般战略、新的产品定位战略发展趋势；重点分析了基于企业生态位分离的产品定位战略及其实现，多种生态位产品定位战略及其实现。最后给出北京汽车工业产品定位战略。 　　关键词：汽车工业 企业生态位 产品定位 　　 　　传统的产品战略定位包括低成本领先、差异和重点关注。成本领先意味着以比竞争对手的类似产品/服务更低的价格为顾客提供产品/服务。成功的成本领先者必需不断地提高生产的效率、高效率的采购，采用先进高效的生产制造系统、生产过程，雇佣熟练、高素质的员工以及有效率的市场营销渠道。同时追求成本领先和差异将会导致由于提供的产品或服务比其竞争对手既不便宜又没有更多的价值的产品而失败。这一结果Porter曾描述为“粘在中间”，而处于进退两难的尴尬局面。企业采用重点关注产品定位的一种方式是以尽可能的成本以及通过市场营销和服务价值增值在一个广泛的市场上获得产品差异。 　　随着产品生命周期越来越短，尤其是高技术产品，再加上越来越强的产品多样性，使得市场越来越被细化；同时产品、市场、仿效等的全球化也越来越普遍；顾客需求日趋多样化和理性化致使国内外竞争的环境发生了巨大的改变。Porter认为企业同时成功地追求多于一个的一般产品定位是“很少可能的”，即既要低成本又要差异。事实上，低成本策略可能实际上是在越来越高的顾客感知的差异的可接受极限之上的较高的低成本。正如Schlie所指出的，在质量、交付、服务和其他不同的特色方面，取代基于差异。面对低价竞争者持续地提供更高的质量、更迅速的交付性、更好的服务以及另具其他特色的产品，企业必需抢占先机，还应该避免被竞争对手成功的模仿的危险。问题是企业如何才能提供价格低廉的产品或者服务同时又保证其差异。Theodore W. Schlie认为多种生态位策略能够确保企业提供的产品或者服务价格既低廉同时又能够保证其差异。因此，本文从企业生态位的角度分析北京汽车工业产品战略定位问题。 　　 　　基于企业的生态位产品定位战略 　　 　　基于企业生态位产品定位战??的可能性 　　企业生存和成功的第一个挑战是为其销售的产品或提供的服务识别市场需求。挑战不仅要识别市场需求，而且如果有可能为企业争夺“市场生态位”，即为企业提供与可持续竞争优势有关的一个庇护所。如果不能确定一个生态位或者错误地放弃已有的生态位可能使企业陷入困境甚至失败。 　　组织生态学理论认为竞争阻止了企业在成长过程中需要的资源重叠。如果企业占据一个基本的生态位，即一个n维资源空间，在此范围内企业可以持续成长。当生态位重叠时，由于生态位重叠意味着企业之间存在着某一组资源零和关系，企业为此组资源而竞争。因为新的企业进入企业种群获取必要的资源变得非常困难，剧烈的竞争抑制了新的组织进入该企业种群。此外，理性的资本市场可能避免在已拥挤的生态位上进行新的投资。因此，竞争迫使企业减少对重叠资源的需求，从而产生企业生态位的分离。 　　另外，市场选择也可以减少竞争。如果假设存在局部的竞争的话，那么与其他企业生态位重叠多的企业，在市场选择的作用下迫使该企业以一个较高的退出率离开种群，即在资源空间上处于非常拥挤地域的企业失败率更高。尽管可能不知道企业如何事先决定退出，但那些与其他企业生态位重叠少的企业可能幸存下来（如果在一个多维资源空间上，视企业为点状集合，生存下来的企业生态位在整个超体积空间上趋向于间隔最大化）。在种群层面上，这一过程将幸存企业分散到整个资源空间中。 　　 　　基于企业生态位分离的产品定位战略 　　企业生态位分离产品定位战略是通过为某个市场分割提供一种专门的产品或者服务来实现，生态位分离策略不适合大型企业。生态位分离产品定位战略对于要求提供一组有着广泛差异的产品和服务的市场存在可能性，但对产品或者服务的属性有所限制。例如，定制提供具有某种特殊性能或可靠性的产品以吸引某些局部消费者和大型企业不能提供的某些市场领域。当社会、技术以及市场等环境迅速变化时，公司将面临来自于顾客、竞争者和社会环境的变化，而这些变化往往既迅速又相对不可预测。因为生态位分离者相对的规模小、组织结构的简单以及敏捷、灵活促使其迅速适应消费者的需求和商务环境的变化，因而生态位分离者可以在迅速变化的环境中求得生存和发展。而对于大的企业面对迅速改变的环境可能趋向于偏离顾客的需求而丧失其生态位。因此，社会、技术和消费市场等环境的改变为生态位分离者的生存和发展创造了机会，但同时生态位分离者的成长机会受其生态位规模和环境的限制，而稳定的环境和成熟的行业更适合大企业的生存与发展。 　　典型的生态位分离产品定位战略包括资产高度节约和市场关注。资产节约可以等价于相对少的投入水平和资本相对节省，诸如少的固定资产投资和库存等。