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平衡计分卡沟通企业战略与绩效管理桥梁 　　在今天达尔文式优胜劣汰的商业竞争中，企业要想拥有持续发展的动力就必须依赖于企业业绩。正因为如此，众多企业千方百计提高员工的绩效，实施各种绩效管理系统，如核算体系、基于价值和经济附加值（EVA）以及后来的全面质量管理、标杆管理等，围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，但结果常常不尽如人意。的确，如果能成功实施这些计划的话，能对企业绩效产生极大的促进作用。但问题出在哪？很多人想到了企业战略。于是，很多公司不惜重金聘请专业人士为企业量身打造适合企业持续发展的战略规划方案。然而，做完之后，发现收效甚微。是战略错了？还是绩效管理错了？ 　　分析众多企业实施绩效管理失败的原因，主要表现在四个方面：企业的远景目标不具备可行动性；目标和激励体系与战略脱节；实施中资源配置与战略脱节；绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。由此可见，战略对于绩效管理有着不可低估的作用。战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的，在较长时间内奉行的经营路线。企业只有根据企业战略，调整绩效管理的推进方向和路线，才不至于迷失方向。可以说，战略是企业推行绩效管理的导航图，战略要落实到具体的管理工作中去才能发挥其指导作用，而绩效管理只有依靠战略的指导作用才能朝着正确的方向前进。但是，企业战略与传统绩效管理之间存在一个难以跨越的鸿沟，平衡计分卡的出现恰恰填补了它们之间的鸿沟。 　　 　　一、平衡计分卡发展历程 　　 　　平衡计分卡最先是作为绩效管理工具被提出的。1990年美国复兴全球战略研究所的CEO戴卫?诺顿和哈佛商学院的教授罗伯特?卡普兰共同主持了一项研究项目――“企业未来绩效平衡方法”。项目小组收集了很多绩效管理方案，其中之一就是Analog Devices公司使用的一种衡量工具――“企业计分卡”。该计分卡除包括财务指标外，还包括交货时间、产品质量、生产周期和新产品开发周期等有关绩效衡量指标。之后小组反复探讨，不断扩展它的内容，并将它命名为平衡计分卡（简称BSC）。而后，卡普兰与诺顿于1992年在《哈佛商学评论》上发表了论文《平衡计分卡：绩效驱动指标》，第一次提出了平衡计分卡的概念。在实践的基础上，很快他们发表了第二篇论文《平衡计分卡实践》。这篇论文阐述了一个重点：企业应该根据企业战略来选择绩效考核指标。于是平衡计分卡得到了进一步提升，它不仅注重于现有流程的绩效改进，还包括流程的改进和新流程的设定，这些流程对企业的战略至关重要。随着工作的深入，1996年他们发表了第三篇论文《平衡计分卡在战略管理体系上的应用》。这篇论文讲述了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架来对企业战略进行有效的管理。这样，平衡计分卡从真正意义上转变为战略管理工具。与此同时，卡普兰和诺顿合作的第一本书《平衡计分卡：战略管理工具》问世了。此书的内容涉及两个方面：一是通过四个角度来分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。 　　平衡计分卡从最初的绩效衡量工具转变成战略实施工具的这段发展历程使其具备链接企业战略和绩效管理的先天条件。那么，平衡计分卡为什么能沟通企业战略和绩效管理呢？ 　　 　　二、平衡计分卡结构体系 　　 　　（一）平衡计分卡的五个基本要素。角度――是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几个部分。目标――是由企业战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。绩效指标――是衡量企业战略目标实现结果的定量尺度。目标值――是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。行动方案――由一系列相关的任务或行动组成，它是为实现目标和目标值而设计的行动项目计划。平衡计分卡方法最大的益处之一，就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来，使企业战略落实到具体行动中。 　　（二）平衡计分卡的设计思想。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，能够帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进组织战略的有效执行。它通过对财务、客户、内部流程以及企业学习与成长的一些量化指标来对企业绩效实行全面考核，把战略变成可实现、可计量的指标，并对指标进行排序，对重要指标赋予较高权重，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度考核目标一致。平衡计分卡四个方面的指标有着内在联系，其核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核到绩效改进的循环以及战略实施到战略修正的循环目的。 　　（三）绩效衡量指标的选择――关键绩效指标（KPI）。如何将企业战略转化成一系列目标和衡量指标，是设计平衡计分卡的难点所在。选择和设计恰当有效的衡量指标相当重要，大多数企业会选择关键绩效指标。 　　关键绩效指