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并行绩效评价在企业中发展研究 　　 [摘要]企业并行绩效评价是进入20世纪后企业管理方面的重要理论,最先是在国外产生和发展起来的,并在不同的发展阶段显现出不同的特点。随着对商品个性化需求的发展及市场竞争的日益激烈,产品更新的周期越来越短,市场对企业的绩效评价要求越来越高。因此,并行绩效评价对企业的成长发展具有重要的作用。 　　[关键词]并行工程 绩效评价 企业结构 　　 　　一、并行绩效评价的相关概念和内涵 　　长期以来,产品开发大都沿用传统的顺序(串行) 设计方法,遵循“概念设计(Conceptual Design)-详细设计(Detail Design) -过程设计-加工制造-试验验收-设计修改”的设计、制造程序。由于在设计的早期不能很好地考虑到后续的可制造性、可装配性、质量保证、产品销售等多种因素,因而不可避免地造成产品设计改动量大,开发周期长,成本高等问题,难以满足市场日益激烈竞争的需要。而它带??的后果必然是: 错误地将沿着设计链一直传播下去,而且通常在需要昂贵的代价或在不便修正的情况下才被发现。不仅仅是设计和制造之间,同样产品设计和其他部门之间表现更加明显。为了改变这种状况,人们提出了并行绩效评价的思想。 　　并行也称并行设计(Concurrent Design )或同步工程(Simultaneous Engineering ),其概念是由美国国防部防御分析研究所于1988 年12 月首先提出的。“CE 是一种系统的集成方法,采用并行方法处理产品设计及相关过程,包括制造和支持过程。这种方法力图使产品开发人员从一开始就能考虑到产品从概念设计到产品报废的整个产品生产周期中的所有因素,包括产品质量、成本、作业调度及用户需求”。 　　而传统的绩效评价很大程度上基于财务指标,主要以财务报表反映的信息作为评价依据,以一定时期的会计利润为基础的短期绩效指标,对企业进行绩效评价。20 世纪90 年代以来,出现了多种新的绩效评价方法,评价方法更加完善。由单一的财务指标转向财务指标与非财务指标并重,由偏重短期绩效评价转向短期目标与长期战略目标并重的综合评价方法,通过设计一系列合理的、可行的、科学的评价指标,对企业的绩效加以评价。 　　二、并行工程环境下的企业组织结构 　　并行工程强调在产品设计时就要尽早考虑其开发周期中的所有的后续过程: 制造、装配、检测、企业的设备能力和人力资源、使用、维修和报废等。要实现并行交叉设计以及系统集成和整体优化,最重要的途径就是加强各部门之间的信息沟通和交流。传统的职能型组织形式按员工专业的不同将他们分配到相应的职能部门,信息仅在部门内部而不是在部门之间和公司内部充分沟通和交流,严重阻碍了并行工程的实施。因此,企业需要寻求新的组织架构,将不同职能部门的成员整合在一起工作,组成跨部门、多学科的产品开发小组,以提高企业的工作效率。小组独立于各职能部门之外,成员来自各职能部门并对两个上司负责――职能经理和产品小组组长。自产品立项时起,各职能成员常驻产品开发小组协同设计开发。项目结束后,小组成员返回所在职能部门,职能经理组织总结经验、学习新知识和再培训。由此可知,并行工程环境下的企业组织结构是一种双重指挥而非单线指挥的组织形式,既发挥了职能型组织的优势,又贯彻了并行工程的思想,从而优化了产品开发流程,增强了企业产品竞争力。 　　三、企业并行绩效评价体系创建的价值 　　企业并行绩效评价体系是紧紧围绕企业的战略发展目标,把企业的长期战略与短期行动密切结合起来,通过把企业的战略转化为企业各层次全面、具体、可操作的目标和任务,使之成为集激励与评价、沟通与传播、团结与学习的多功能的战略管理体系。所以,企业构建并行绩效评价体系具有很重要的意义。推进企业战略目标的转化。并行绩效评价体系是战略目标具体化的有效工具,它的构建可以把企业的使命和战略转化为具体的目标和指标,这些目标被自上而下层层分解,转化为各级部门和员工实际的行动计划,使所有员工的目标与企业目标保持一致,从而推进企业战略目标的实现。促进企业战略的沟通和协调。并行绩效评价体系是战略沟通和协调的载体,它的构建可以为企业战略沟通和协调提供一个对话的平台,通过该平台,企业的不同层级、不同部门的管理者和员工可以就企业战略进行有效的沟通和协调,促进对企业战略的理解,增强企业的预警能力。 　　并行绩效评价体系的构建可以增强企业预测未来结果的能力,通过并行绩效评价体系,企业可以预测供应商、员工、消费者、市场和财务的结果,可以发现战略执行中的问题,并避免矛盾发生,从而可以更好地控制预期发展,增强企业的预警能力,更灵敏地应对企业战略管理中的问题,提高企业的学习能力。并行绩效评价体系的构建可以促进组织的战略性学习能力。在并行绩效评价体系建立的过程中,包括对企业使命