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广州医药建设适用物流系统 　　广州医药有限公司(以下简称“广药”)是华南地区规模最大、经营医药商品最全的医药商业企业，已建立起以广东省为中心、辐射全国的庞大的销售网络，其中包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络，自成立以来，效益一直稳居全国同行业前列。 　　2002年，随着业务规模的不断扩大，为进一步提高服务水平，广药决定用现代物流理念，选用先进的、合适的物流技术与设备，对原有仓库进行改造。至2004年4月，广药黄金围物流中心改造项目完成并投入使用。 　　近3年来，广药的销售额每年都在增加，物流量也随之大幅上升。而黄金围物流中心始终运行良好，基本上满足了企业实际需求。广药成功改造黄金围物流中心、建设适合自己的物流系统，为国内医药行业树立了务实进取的典范。 　　充分准备 　　 　　据了解，广药早在1996年就有了改进企业物流系统的想法，并陆续走访了多家世界著名的医药商业企业，了解其物流发展历程，考察其配送中心，研究物流作业流程，对其先进的物流管理与运作，特别是快速准确的高水平服务留下了十分深刻的印象，并将此设定为今后本企业的物流改进方向。 　　1999年，随着销售额的上升，广药越来越感到现有物流服务难以满足终端客户的要求。公司领导层敏锐地认识到物流对医药商业的重要性，提出物流是未来企业发展的瓶颈的观点，决定成立物流改造项目调研专项小组，拨专款500万元对黄金围库区进行改造。该项目得到了国家、广东省、市政府和广药集团的大力支持。 2000年，广药的最大控股股东――广州药业股份有限公司增发A股，集资后为广药的物流改造项目提供了资金保证。2001年，广药成为全国首批通过国家药监局GSP认证的企业。广药将物流视为企业拓展销售的决胜因素，决定引入现代物流技术与管理思想，加紧将现有仓库设施改造为现代医药配送中心，为企业快速发展奠定坚实的物流基础。2002年，广药黄金围物流中心改造项目被纳入第八批国债投资项目，使广药物流项目的总投资额增至5361万元。 　　 　　改造过程 　　 　　2002年4月，经过严格的招投标筛选程序，广药选定香港意腾公司为项??总集成商。半年后，项目总体规划出台，内容包括物流总体规划、仓库管理系统(WMS)实施、运输管理系统(TMS)实施、中央空调系统投入、电力增容、消防系统投入、物流相关设备投入、物流项目集成、供应链的优化与整合等。项目实施期间，广药克服了“非典”、“伊拉克战争”对项目停工的影响，历时16个月，最终在2004年4月黄金围物流中心正式上线启用。 　　黄金围物流中心引进了德马泰克公司先进的电子标签拣选系统、无线信息通讯系统以及相关物流技术与设备，配以广药自主开发的wMs系统，实现了物流作业全过程的信息化、网络化和柔性化。 　　 　　实施效果 　　 　　改建后的黄金围物流中心仓容面积3万平方米(其中，阴凉库17700平方米。冷藏库400平方米)，设计最大储存量达到20万件，日处理订单量可达5000张，日配送客户量可达2400家，可以实现广州市、珠三角地区7～12小时配送(紧急订单响应时间1～2小时)，省内边远城市24小时配送，省外邻近城市48小时配送。其规划设计可以满足广药100亿元销售规模的需要。 　　黄金围物流中心投入使用，使广药实现了物流管理标准化、物流作业规范化、物流运作集中化，并且丰富了服务内涵，提高了服务水平，为公司业务规模的进一步扩大提供了有力的支持。广药物流能力的增强具体体现在以下方面： 　　仓储条件得到改善：广药将大部分常温库改造为符合GSP要求的阴凉库，同时实现了托盘与货架存储，使库容量大幅增加。 　　拣选效率大幅提高：电子标签拣选系统(PTL)和RF系统等现代化物流设备的投入使用，使得拣选操作更趋合理化，不仅降低了作业人员的劳动强度、缩短了劳动时间，而且大大提高了拣选效率，降低了差错率。现在广药的业务量逐年递增，物流量年增幅达到10％～20％，而拆零拣选能力仍有扩展空间。 　　物流作业准确率不断上升：各项物流作业在信息系统的统一指挥、协调下进行，特别是拆零拣选的差错率几乎为零，大大提高了物流服务水平和客户满意度。 　　物流成本降低：广药的业务规模虽然不断扩大，而物流成本(含仓储、运输、设备与系统维护、员工工资等费用)却与改造前相持平，约占企业销售额(不含税)的0.77％。 　　整个物流作业流程处于实时状态：以前物流作业信息要在全部环节结束后进行汇总，再输入管理系统，信息反应滞后；现在采用WMS系统、RF系统等，作业状况可以实时反馈到信息系统中，使物流作业完全处于可控状态，同时员工作业分配也更加合理。 　　谈到广药改建物流中心的体会，广州医药于景辉副总经理告诉记者，医药商业企业在建设物流系统时一定要量力而行，针对现存问题制订适合自己的