建筑施工企业项目级硬化预算管理做法.docVIP

建筑施工企业项目级硬化预算管理做法 　　 摘要：建筑企业的成本管理主要体现在具体工程项目的项目部成本管理的层面，其中工程项目全面预算管理是成本管理好坏的一个重要环节。为使这一预算管理模式有效实施，主要采取了细化预算、硬化预算等办法。本文对建筑施工企业项目级硬化预算管理的做法进行了分析。 　　 关键词：施工企业 项目 硬化预算管理 做法 　　 　　 随着我国市场化程度的越来越高，计划经济体制背景过度到全面市场化。特别工程造价计价行为逐渐规范，形成了统一建设工程工程量清单的编制和计价方法实施。同时国家及相应法律法规的颁布（如《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》等法律法规）。我国建筑市场“国家宏观调控、企业自主报价、市场竞争形成价格”的工程造价管理机制日趋完善。与此同时施工企业也在日趋激烈的市场竞争中成长，而提高自身的成本管理水平是关键所在。 　　 建筑企业的成本管理主要体现在具体工程项目的项目部成本管理的层面，其中工程项目全面预算管理是成本管理好坏的一个重要环节。具体而言就是不断改善工程项目经营管理，推行工程项目目标成本管理、工程项目目标利润管理，到工程项目全面预算管理。为使这一预算管理模式有效实施，采取了细化预算、硬化预算等办法。下面主要分析建筑施工企业项目级硬化预算管理的做法。 　　 一、预算编制要准确 　　 很多建筑企业项目部的预算不能成为硬约束，从而导致预算准确性差，以致无法根据预算指导和控制实践活动。而通过采用弹性预算和零基预算的方法，即可以不断改进预算编制的水平，提高预算的准确性。在承接到一个项目后，组建项目管理班子的同时就应抓紧调查项目所在的人工、材料、机械的实际供应情况，了解价格水平的高低，作到编制预算时（主要指成本预算）心中有数。项目的弹性预算，就是在考虑公司原有指导价下结合前期的实际情况作出修正的预算值，在执行一段时间后（季度）结合已实施的反馈情况阶段性调整原预算值，以指导项目成本管理的进一步开展，特别是在对工程成本影响较大的人??、材料成本价格发生较大变化时应及时调整。 　　 根据价格变化趋势，预测未完项目的成本变化情况，合理调整预算，制作弹性预算。弹性预算对企业未来可能的压力和需要做出的改进指明了方向。 　　 对大多数预算项目，逐步实现了由增减预算向零基预算过渡。即根据预算期实际需要编制预算。这样的预算可以鼓励各部门改进工作，降低成本，不会产生“鞭打快牛”的后果。 　　 二、预算执行要严格 　　 根据成本费用项目的性质、金额大小，以及对相关责任中心的重要性，采取按年和按月控制。预算费用中大多数项目金额较小，按年进行控制，人工、材料、机械、燃料等项目对企业成本目标影响大，则按月进行控制。当然也可根据项目实施的需要，视不同责任中心分别采取按年控制与按月控制。 　　 合约部作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝对该项经济业务作支付凭证。只有在特殊情况下，某些预算项目可以请示后支付，但必须在及时（如10个工作日内）补办预算调整手续。 　　 三、调整预算要有程序 　　 预算调整程序是由制度保证的。 　　 首先，严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素变化时，如设计变更调整因素、不良地质状况、主要材料价格波动、设备大修或局部维修的需求变化、劳动力市场价格波动，允许调整预算；或由于其它情况造成的外部市场价格变化、总公司考核指标变化或其它经预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。 　　 其次，严格预算调整的权限与流程。有关的归口部门或责任单位，应对不同预算项目的调整做出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。区分不同额度的调整幅度（如10万内可责任部门内部调整，50万内可项目部预算委员会审查，超过50万者应项目部审查后报公司相应部核批），采取不同的申请和审批程序。 　　 四、预备费要留在明处 　　 项目部可设置预备费的办法，以解决某些预算项目由于基础资料掌握不全或预算项目本身的复杂性导致的预算编制不准确问题。预备费是指预算执行数与预算下达数之间的差额。根据预算项目的重要性以及预算编制的难度确定预备费的大小。例如，由于路基施工存在不稳定基层，而设计图纸又未能明确，就应根据经验就这方面的的项目预备费留一定预务费，以备急需；而其他预算项目预备费预留比例较小或不留预备费。同时，采取分项目设置预备费的办法，把“余地”留在了明处。每个预算项目是否需要预备费，预备费留多少，都必须经过预算管理委员会讨论决定。 　　 五、预算考核要全面 　　 首先，保证人员参与的“全员”性。预算考核由督察组领导，各责任中心将具体情况上报督察组。其中，合约部（预算管理办公室）负责上报各责任中心预算编制及时性、准确性以及