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经销商公司改造前思想准备 　　经销商的公司化改造是势在必行的，并且，有些经销商老板已经先行一步，早早就开始进行了，也做了不少具体的工作，例如开始自行设计或是整套照搬厂家的各项规章管理制度，设计员工的工资标准和绩校考核，设立组织架构，成立各部门和岗位职务，财务上开始用财务管理软件，甚至有些经销商公司连企业文化都整出来了。如此这般大举动作之后，程序和事情一样多起来了，成本也直接增加了。可是，在初期的新鲜劲过去后，实际却没有什么效果。按说，都是按照现在企业的规划和发展方向去设计的，也参考了许多大型企业，乃至一些国际企业的先进管理办法，可为啥整成公司化之后反而见不到效果呢?原因究竟出在哪里? 　　原因是多方面的，但从次序的角度来说，经销商的公司化改造失败，与其前期的准备工作是否到位有着密切关系。在所有的准备工作中，又以思想层面最为关键。也就是说，在进行公司化改造之前，作为老板自己，在思想层面有没有把这事情想清楚。老板要想清楚的事情有很多，其中有三点，笔者认为最为重要。 　　1　老板的定位 　　这个问题看起来很简单，老板是公司的核心和创立者，更进一步说，老板就是做生意的。这话说得没错，在公司创立的早期，老板是全能的，从经营到管理，从财务到装卸，从进货到送货，都是老板自己一人搞定。随着生意规模的扩大，必然还得要从外面招人进来，承担些具体的执行性工作，虽然帮老板分担了大量的执行性工作，但随着员工数量越来越多，由此带来的管理方面的事务也开始同步增多起来。本身就忙于生意的老板，还要从百忙之中抽出时间和精力，处理这些内部管理方面的事情。又当爹又当妈，着实不易。 　　其实，当老板开始招聘第一个员工时，自己的定位就要进行转移了，从经营者向管理者的身份转移。这里需要注意的是，哪怕手下只有一个员工，哪怕这一个员工还是自己的亲属，都是需要管理的。之所以需要这样的身份转移，原因有两点：其一，从难度上来说，管理(主要是管人)的难度要远高于经营的难度，应及早开始面对，及早开始学习适应。若是等到后期补课，这所需付出的成本是极其昂贵的；其二，管理是需要领先性的，老板所具备的管理能力要高于当前管理需求，也就是说，当老板具备管三五十人能力的时候，才能轻松应对当前十来个人的管理需求，可千万别等到手下已经有三五十个员工的时候，老板的管理能力还停留在只能管理十来个人的水平，那这家公司不出乱子、不把老板累死才怪。 　　当老板手下的员工数量开始超过十个人，或是开始设立部门的时候，老板就得开始培养自己的管理层员工了。要开始让员工来管理员工，自己的定位从直接面对所有员工的管理者，开始向管理管理层员工的方向转移。 　　总而言之，若要进行公司化改造，老板得把自己定位在一个管理者，经营方面的事务，除了一些重要决策、整体规划方面的事务后，执行层面和一般性的事务就得交给员工去办(当然了，老板也得为此给员工交纳些学费)。老板自己，则把更多的精力放在动态状况研究和管理方面了。通俗点来说，老板是研究并管理员工的，员工是研究并管理生意的。不过，目前在很多经销商公司里，老板是研究并管理生意的，而员工是研究并设法对抗老板的。 　　2　谁是责任人 　　公司的发展不可能一帆风顺，各类无法预期的危险和麻烦都在等着老板，例如厂家倒闭、竞争对手发起的攻击、下游客户的叛变、市场投入的失败等等。还有来自公司内部的诸多问题，例如员工的责任心丧失，态度消极，能力水平有限，流失率居高不下，乃至员工的作案等等，这些里里外外的危险和麻烦最终将形成瓶颈，卡住老板前进的步伐。也有许多老板被困死在这些瓶颈上，无法突破，到最后十年辛苦努力，一夜付之东流。 　　那么，这些危险与麻烦的根子在谁身上?或者说，责任人是谁?简单的来看，导致出现这些危险和麻烦，自然是出现在厂家、下游客户、竞争对手，或者是内部的员工身上。从表面上来看，他们就是责任人，有些老板也坚持这个看法，在公司遇到各类问题时，把问题的根源都归结到各色人等的头上去，最后，老板认为自己是受害者。 　　经销商公司所出现的各类负面事件，从表面上看起来多为经营方面的问题，其实，所有的经营性问题最后都是内部管理问题。这内部管理问题的核心就是员工的问题，而员工问题的核心其实就是老板的问题。老板作为公司的核心人物，理应要承担最终的责任，通俗点来说，公司一切的错，归根结底都是老板的错。 　　换个角度来说，要解决公司内部的诸多问题，实施公司化的整体改造，也必然要从老板自身开始。老板先要承认，一切问题的根源都出在自己身上，要解决这些问题，要先从自身的检讨开始，从分析问题与老板之间的关联性开始。若做不到这点，坚持把问题的原因都推到别人身上，自己坚决不当这个最终的责任人，那么公司化改造也就无从谈起了。 　　3　用员工的什么 　　经销商公司早期的招人用人，主要是来解决一些执行层