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联想国际化,始于成功并购 　　三年前，在杨元庆的极力争取之下，联想集团（以下简称“联想”）董事会经过四个月的研究和争论，最终批准了以12.5亿美元收购IBM的PC业务。 　　而今, 联想2007至2008财年第一个季度利润就超过了1亿美元。如果不出意外的话，杨元庆将在2008年兑现自己六年前的承诺，带领联想进入《财富》世界500强。 　　 　　成功的并购 　　 　　六年前, 37岁的杨元庆担任联想集团CEO，当时他就提出十年内要带领联想进入《财富》世界500强，但接下来的三年联想的发展并不顺利:公司的收入和利润都徘徊不前。上任之初的豪言，似乎实现无望。特别是利润，联想2003至2005年连续三年在1.3亿美元上下徘徊。 　　所以，对于联想收购IBM的PC业务，我们现在可以说：中国企业早晚是要“走出去”的，而好的机会并不常见，能遇到拥有IBM这样的品牌和客户基础的好资产确实难得。如果综合考虑财务实力、人才储备、领导人素质的话，联想的准备是最充分的。如果联想再患得患失、不敢出手的话，实在想不出还有谁更有资格去这么做。 　　幸运的是，经过三年的整合，联想无论在财务业绩还是更长期的目标上都表现不俗。换句话说，收购IBM的PC业务之后的联想，是一个“更好的”联想。 　　当时，联想的年营业收入不到30亿美元，而且几乎全部来自于大中华地区。因此，不难想像，其时公司内外都充满了对这宗“蛇吞象”收购案的质疑。联想在香港的股价也跌到了谷底，只有2元多港币。而2007至2008财年（联想的财年自4月1日至次年的3月31日），联想集团已经交出了一份漂亮的半年报----半年的利润超过了2006至2007财年的全年，达到1.72亿美元，联想的股价也比收购时上涨近两倍，达到6.96港元（2007年12月21日）。2007年，根据联想公布的财务报表，其已经连续三个季度在全球各区域、各业务实现全面赢利。联想集团内部对此定性为:国际化战略初战告捷。 　　确实，与三年前相比，现在的新联想不仅是一家比之前规模更大的公司，而且已经成为一家更加国际化、更有竞争力的公司，预计2007至2008财年的收入将达到170亿美元左右，其中60%以上来自于大中华以外的国家和地区。 　　同样,或者??是更重要的是，联想现在的劳动效率有了质的提升。三年前，联想每位员工一年创造的营业收入约为30万美元，而现在则达到58万美元(分别根据联想2004至2005及2006至2007财年年报数据计算)，这与排名全球电脑行业第一的惠普公司58.7万美元相差无几，缩小了与以效率著称的戴尔公司69万美元的差距。而且，如果考虑到77%的员工都在中国、人均成本较低的话，联想的劳动效率与戴尔公司比应当也毫不逊色。 　　更大的规模，更多的利润，更高的效率，毫无疑问，联想收购IBM PC已经成为迄今为止中国公司仅有的海外大型收购的成功案例。 　　 　　“这一切都说明并购对联想来说是正确的事情，它帮助联想跨上了一个非常难跨的台阶。”杨元庆如是说。 　　 　　稳健的策略 　　 　　事实上，包括杨元庆在内的联想高层对并购复杂性的充分预期，对联想顺利并购IBM的PC业务起到了关键性作用。而纵观全球，即便是西方大企业之间的并购，成功率也都不到30%。往往花了大价钱买来的企业队伍散了，客户丢了，利润降了，并购最后可能得不偿失。 　　“对并购来说，成败就在头一年。”杨元庆说，正因为此，联想将并购第一年关注的重点放在怎么样保留住员工和客户。 　　杨元庆称，为了稳定员工和客户，联想在合并初期不惜牺牲降低成本的速度，在人员组织、业务流程、销售等方面几乎不做出任何变化，IBM和原联想业务两条线同时展开，两条腿走路，只是合署办公。2005年10月份，原IBM人马从IBM办公的盈科大厦搬到上地的联想中国总部，但是IBM的 PC中国业务仍然维持了原先的渠道、管理架构，这种状态一直持续到2006年7月。 　　或许正是基于这一策略，联想在并购IBM的PC业务后的第一年在外界看来几乎可以用无为来形容。 　　“稳定”策略还体现在联想对于原IBM人员的大力任用上。在联想并购IBM业务初期，董事会选择了原IBM个人系统集团资深副总裁兼总经理史蒂夫?沃德作为新联想首任CEO。 　　作为IBM的老臣子，史蒂夫?沃德从IBM存储部门工程师做起，先后担任IBM首席信息官、董事会主席助理、个人系统副总裁，其深谙IBM文化与业务精髓，这对联想在合并初期稳定IBM员工队伍起到了关键作用。 　　在新联想随后公布的13位集团管理层中，来自IBM的人士占了6席，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位，均由原IBM人士担任。 　　“稳定策略确实在帮助我们稳定业务、稳定队伍方面起到了非常好的作用。