07第七章 集团人力资源管控.doc

第 集团人力资源管控 概述 在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。 集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。 （图9-1：人力资源管控任务） 人力资源管控的地位和作用 佟先生在国资委的企业改革处工作，现在即将调动到一家大型国有钢铁企业担任人力资源总监，他有一个疑问： 我们企业年产值三十多亿，下设7个分公司和15个子公司，至于孙公司和关联企业则有52家。我想知道到底人力资源管控可以解决什么问题？ 小林的回答： 佟先生，你好。我想，上任伊始，你难免有很多疑惑，而最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用?对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。 而对企业集团而言，人力资源管控则主要解决以下几个问题 （1）对分子公司经营层的考核与激励； （2）对委派子公司人员的有效选拔与管控； （3）集团人才梯队建设 （2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系； （3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理； （4）跨层次人力资源管理体系与职能管控； （5）跨层次述职与考核体系等。 下面，我们来看看爱立信人力资源每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，同时，也需着力培育良好的团队气氛，以提高组织的有效性。 人力资源管控的具体内容 佟先生还有问题： 现在我的工作千头万绪，无从下手，特此请教一下：站在集团的高度，人力资源管理该如何开展？ 了解到佟先生的难题，小林马上回了邮件： 作为人力资源总监，从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。人力管控是个适度的集权和分权过程，既不能放任自流，也不能包办和一管到底。 综合分析大型跨国集团的人力资源管控，我们可以发现，母子公司人力管控需要重点关注以下几个问题： （一）明确母公司人力资源部门职能定位，选择母子公司人力资源管控模式。 母公司和下属企业均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答是母子公司人力管控体系设计的出发点。 概略而言，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的职责，通常而言，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。 （图9-2：集团人力资源管理） 按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。 （图9-3：人力资源管控的四种模式） （二）集团人才梯队建设及继任计划。 内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。 （图9-4：人才梯队建设） （三）管控对象的选拔派驻与考核激励。 1）管控对象的选拔派驻 依据集团管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。 2）子公司经营业绩考核 ，通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容，构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。 3）子公司经营层激励机制 对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式，利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激励人才。 4）子公司经营层胜任与尽职调查 基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过胜任能力标准建立内部职称体系。 （四）集团人力资源管控环境建设 人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及职能管控