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浅议企业并购中的人力资源整合 2007年8JJ中国管理信息化Aug..2∞7 第10卷第8舅chinaM酣睡萨阻entln也nnationi臼岳。咀￥ol.lO，N..8 浅议企业并购中的人力资源整合式斌飞陈卫程气式结菊3(1.山东大学管理学院.济南2501∞;立中南大学商学院，长沙741∞83;3.句阳县盖起运管理局，陕西句限7257∞〉[巍要;近年幸.隧蕃经济全埠化约浪溃，因局外企益问传是并与挟#039;每己在全军事范!li哥大巍巍展开。并殉之后，企业涟#039;Pll屠格或是包括文化、对井、人为贵摄亭亭约整合河趣。本主童电企业中最重要也承特殊萄人力责摄~整合问题展开研究.Y~*对企业或功并码是jJj指导作用.[关.询:企业并购2人为青草草;整合[夺理分类号1F272.92文翻标识码1A文.编号11673-0194(2∞7)OB-Oí蝇-02-，51言1992年，库琼斯·莱布兰会计咨询公司(Coopersamp;就巍代企业而言，并购已经成为实现低成本侠速扩张与毛rand)对美蜀在20世纪80年代末至90年代初的大型的途径秘经济增长部推动力.越来越多劫不同国家的不同收购活动进行统诗，有54%的企业收购失败。所揭查的1∞企业由于各矜考虑刻入王军并购中来，在短短简100多年时家大公司的离级管理人员对并赔成败原因前看法见表1.囊1网里，全球共发生了5次并购浪潮。不管企业之阔的并扇是横向的还是纵向的，是出于政治原理还是经济原因，级失败原因9导成功原理型号奋主要要达到的战略目必是为了培强企业能力。在b函al必和窑标公司管理层意质和文Hamel(l吉90)提出核心竞争力理法后，这一双点更是得到事5详级组并重号计划与尽快实行76 化差异了广泛的认窝。在企业并购中，资本意义上约并购并不是整个活动部没有收购后怒整合计划收购自的确确80 76 终绪，并魏成功与否更大程度上取决于并购后的整合.正如缺乏对行业或自标企业的45 文化上的稳住徨合美窟著名管理学家彼得·德鲁克(peterF. Druck町)所说产企59 了解业并贱不仅仅是-矜财务活动，只有在整合上取得成功，才S综公司管理层业绩很差45 目标公司管理层始商度合作47 是-个成功的并购，否则只是在财务上却操纵，这将导致业陆有井离经撞到了解吕标公司及其经营的行业41务和财务上的双重失效。;如果各个制度之间没有很好的整{资料来源2期震，栓业并购中人力资源整合的贡龄}含泪各§独立豹话，所创造剖可能是一千杂乱剖公司。这荐表I中5个并购失败原庭中有4项与管理人力资源的并~是无兹率的，企业经终无法实施其既定战略。絮密稳关。并购成功的5个原因中有3项与管理人力资覆二、人力资源整合在并购中的重要地位紧密格关。人力资源对芬购成效的作用显而易见，马克思主义认为人是一切生产要素中最活跃约因素，其实，人力资源问题不仅仅只是一种内部事务，还会在知识经济时代，对入高度重视，把人当作企业、社会发展影响到企业同供应商、销售商和j霞客的关系，随着员工部的第一推动力更是必然。王军如今，人力资源已成为企业灼懈怠和离职，建立起来的关系网络隧之破裂.影响企业与核心竞争力，是企业中最重要也最特殊均资源。援1lil美g外部的连接秘协漓，而带来部损失更是无法给量约，{CFO}杂志对泣界500强中剑4:5家并购企业的读查结果大多数创k并没有意识衷;这个!写题的严重性，在我们显示，有7:5%的并要号;是令人失望的或者是完全失败的;，觅到始合并案例中，企业往往盯在对吕标企业的资产和财宾主要原因是并购中;人;约整合失败e务上，并魏之后，急于对资产透行清理接收商忽视被并企不管是对企业还是对员工个人商言，并购都是大的事业员工的感受。这种目光短浅汹做法已严重地影毒者了并娟伶。随着并购活动能晨开，组织权施海整、人员变动在所难的成妓，使得新企业;1+1gt;2;的吕标无法实现，更重要的是免，这就会使员工{转到是被并要每企业部员工}对未来的预影响了企业未来的发展。窥感到极大的不确定，并由此带来心理上的焦虑、不安和三、人为资露整合商临的挑战紧张，这种消极的情绪会使员工产生本能的自我保护意识本文仅研究并购失败剖企业和员工的问题。我们可以和挺能变化部行为，从而导敦企业的生产率下降.经营业看到，人力资源整合难度之大、传况之复杂、影响之深不容绩受损。最为重要的是，也于对新企业部不信任，大量员工乐观。特别是离层管理人员和专业技术人员会选择主动离职.gt;gt;;(-)企业内部的重面影喝jfij造一步造成人为资本的损失.这些必将给并购产生很大的负面影响，甚至影铺着并娟的成效。L生产效率下萍，经营业续下滑在人心浮动的组织内，员工部获极性大为受挫，更多的人选择一种观望剖态度，团lIt.行为弱化，每个人都本能f收嘱91lJ立自7-01-17661 CH扣战MANAGE/I在到T