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基于六西格玛的精益管理实施 讲师：胡楠 DMAIC是一种非常科学、有效的方法，让员工学会这种方法并不困难，真正困难的是让员工能够灵活使用、变成自身能力的一部分，这也是大多数管理创新项目遇到的挑战，员工、流程、技术和领导是大多数管理创新项目实施的难点。 IBM曾经以“为何很多管理项目没有成功”为题做过一项调查，最终找出影响管理项目实施的因素有： 第一，变革意识和心态。无论个人还是组织，其本性都不喜欢变化，改变思想和行为的过程中难免会遇到各种阻力。 第二，组织文化。六西格玛管理鼓励量化，精益管理鼓励追求卓越、持续改进，但很多企业的组织文化中似乎非常缺少这种意识，尤其是量化思维，这对于中国企业来说是非常薄弱的环节，另外，部门之间的合作也有一定的难度。 第三，复杂性被低估。国内企业的一些领导对公司所推行的政策或思想不一定完全了解，有时只是走过场，做表面文章。其实，推进管理变革非常复杂，真正能够把一件事情做到底非常困难。管理变革不是一纸文件就能推进的，它还涉及领导、中层、人员、技术、奖惩等问题。 第四，缺乏资源。有些企业领导既不出钱又不出人，就想把事情做成，对员工的培训也不支持，这是不对的。 第五，缺乏高管的投入。在中国，如果是“一把手”负责推进精益六西格玛，事情会相对顺利；如果是“二把手”负责，则可能不顺利，因为“二把手”一般听命于“一把手”，这种权力集中的文化普遍存在于企业文化中，正职负责决策，副职负责执行，而副职往往听从于正职。 第六，缺乏变革管理的技巧。企业要想推行新事物，开始不一定会得到所有人的支持，甚至还有很多人反对，如果缺乏变革管理的技巧，也不会获得成功。 第七，缺乏透明度。 第八，参与人员缺乏动力。 图1 组织中不同人的心态 图1反映了组织中不同人员的心态：有的人发表意见，有的人指指点点，有的人指挥，有的人漠不关心，有的人为此牺牲，有的人成为替罪羊，有的人为此身处险境，有的人借此高攀，有的人正在观望，有的人居高临下， 还有的人置身事外。 图2 组织变革中???同人员的心态 图2反映了当员工面对变化时，其心理也会发生变化，变化的曲线是：焦虑——我应付得来吗；快乐——终于要有变化了；担心——会产生什么影响，会如何影响我；威胁——这可比我想象的麻烦多了；罪恶——这真是我干的么。如果没有坚持下去，心理变化曲线到此就结束了，这是一条正常的情绪变化曲线，任何变化都会带来这种情绪变化曲线，很多中国企业推行六西格玛就是停顿在了这个阶段。 一、精益管理的实施阶段 精益管理的实施分为试点、扩展和内化三个阶段。实施精益管理是一场重大的管理变革，短时期内不能完成。 1.试点阶段 试点阶段的目的 试点阶段的目的是树立榜样，培养骨干，探索经验。 试点阶段的主要工作 试点阶段的主要工作有试点、培训、改进个别项目、宣传、搭建精益管理文化。 通用电气在实施精益管理的试点阶段，先找一个事业部做试点，并且树立成榜样。试点的选择非常重要，试点部门的领导一定要有非常强的能力以及强烈的意愿。另外，骨干的培养也非常重要。 案例 ——什么才是骨干员工—— 某钢铁集团为了提高效率、降低成本，集团领导决定推进精益六西格玛， 请胡楠老师给集团下面八个分厂的骨干人员做培训，然后再由各厂的骨干人 员回去进一步推广。培训过程中，胡老师发现学员根本听不懂，连最基本的 时间换算也不明白，经过了解才得知，各分厂派来学习的所谓“骨干人员”， 几乎都是低学历、高工龄、即将退休和难以安排的员工，对此，分厂领导的 理由很简单：真正的骨干人员都非常忙，没有时间学习精益六西格玛。 结果可想而知，这样的员工根本不能真正推进精益六西格玛。 企业培训要分层进行，高层、中层、基层的培训要分开，领导是企业的关键，需要学习的是自己在企业中的作用；中层需要学习的是方法；基层需要学习的是工具。以前的培训类似于讲座，所有的人坐在一起学习，这样的培训没有针对性。 一个项目的改进，即使有了领导的支持、做完了员工培训，也不一定获得成效，在实施过程中很可能会因为资源匮乏或协调不利而虎头蛇尾。因此，一定要给项目的改进建立一个“抓手”，就是为该项目专门立项，有项目任务书、目标、时间、资源、计划，专门划拨资源并且有专人负责，最后还要设立验收环节，只有过程严谨才能保证项目的顺利改进。 “精益六西格玛”这个名词从字面上很不好理解，一定要在企业内部宣传精益六西格玛，营造出精益管理文化的氛围。 2.扩展阶段 扩展阶段的目的 扩展阶段的目的是全面展开，