房地产项目成本管理程序.docVIP

项目成本管理程序 1.目的： 2、适用范围： 3、定义 3.1超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。 3.2补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单、是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。 3.3结算资料：进行竣工结算所必须的所有资料包括工程质量评定表、报审结算书、报审计算书、施工组织设计、开竣工报告、图纸会审纪要、竣工图、施工图、设计变更、现场签证、甲购材料通知单、甲定乙购材料通知单、乙购材料定价单。(视合同结算方式，有所增减，详见GFP7-2-F10结算资料审批表) 3.4方案/项目成本目标/项目经营分析表深圳地产公司内部评审会：深圳地产公司总经理主持召开，参加人员包括深圳公司高层、项目公司高层、深圳公司设计管理部、成本管理部、财务营销4、职责： 4.1总经理: 4.1.1 负责审项目 4.1.2 负责审批超成本目标的设计和材料设备选型在成本目标内但万元的设计。 4.1.3负责审《项目发展成本》《设计限额要求及成本控制建议》负责审材料设备选型万元的设计在万元的设计。4.3项目主管工程：《设计限额要求及成本控制建议》负责的设计变更材料设备选型负责审批结算资料4.4 深圳地产成本管理部： 负责《项目发展成本》负责结算》》4.5 深圳地产设计部： 4..1 负责提交各阶段成本测算的设计文件；设计变更GFP7-2-F9)要求，完成扩初、施工图设计及施工阶段的设计管理。 4.6项目成本组 4.6.1 负责编制《项目发展成本》项目各阶段的成本测算与成本分析报告；4.6.2 负责编制《设计限额要求及成本控制建议》4.6.3负责对超成本目标或增加投资额大于5万元的补充设计、设计方案变更进行成本估算。 4..4负责编制项目结算计划工程预算、补充预算、结算》负责提交结算资料。5、程序：5.2项目投资决策阶段 ——项目成本预控目标的确定。 5.2.1对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本管理部/项目成本组在接到设计部提交的概念规划方案、营销部提交的《市场与产品定位》以及竞争楼盘清单、项目开发部/营运中心提交的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，5天内完成《项目投资决策阶段成本测算》编制后，提交项目开发部/营运中心编制《项目收益测算表》。 5.2.2总经理审阅《项目投资决策阶段成本测算》，公司评审通过《项目收益测算表》后，由项目开发部/运营中心报送集团进行评审。5.3 项目实施方案阶段成本控制项目阶段成本控制--项目成本控制目标的确定: 成本依据进行，成本在《》。 5..1.2公司相关部门负责其他分项成本测算，其中项目公司财务组/财务管理部负责项目的管理费财务费用测算营销部负责项目营销费用的测算设计部负责项目勘察设计费用的测算测算结果在内在《》《项目发展成本》集团该项目的正式控制目标《项目发展成本》5.4.1 扩初设计阶段：5.4.1.1项目成本组在扩初设计开始前，根据成本目标编制《扩初设计限额要求及成本控制建议》，交设计经理、深圳成本管理部经理、设计部经理复核，作为扩初设计阶段的成本控制依据，且作为扩初设计合同或扩初设计任务书的一部分，由设计部具体落实、实施。 5.成本在扩初设计，内完成《项目成本概算》。5.4.1.3项目成本组在《项目成本概算》《项目成本概算》5.4.2 施工图设计阶段： 5.4.2.2施工图设计完成后，成本在项目前完成《》《项目成本预算》《施工图设计阶段项目成本分析报告》《项目成本预算》和《施工图设计阶段项目成本分析报告》5.4.3 项目施工阶段：设计变更的成本控制 设计将预估以内的。设计将预估在5万元以上的提交给成本进行估算 5.4.3.2 设备/材料选型及定价的成本控制 /材料的选型时，在目标内进行选型。成本目标5.4.3.3总包补充预算的成本：5.4.3.3.1项目中心工程部根据合同条款要求的时间提供月 5.4.3.3.2项目成本完成补充预算。5.4.3.4 成本动态控制 5.4.3.4.1项目成本组最迟于总包招标完成前，完成所有成本目标细分工作，制定总、分包工程及主要材料（设备）的成本目标分解表，将成本目标细分到每一项招标和合同上。经深圳地产成本管理部审核后，作为项目实施过程成本控制的依据，每月根据项目进展情况进行动态调整。 5.4.3.4.2项目成本组对项目的各种成本信息应及时、准确上传成本信息库，每月月底前根据当月的招投标、合同签订、补充预算、结算情况，对合同的结算成本进行动态预测，完成项目建安成本动态预测。 5.4.3.4.3对于分期开发的项目，每一期工程合同基本签订完成后，对整个项目的动态成本进行预测，初步估算成本盈余情况。 5.4.3.4.4项目竣工后8个月，对整个项目的总结算成本进行