HAY-人力资源战略规划报告.doc

人力资源战略规划报告 一、概述 本报告是 关注人力资源管理方面的战略性问题 关注长期性的行动方向（长远工作计划建议） 根据公司战略提供人力资源方面的实施规划 本报告是 关注细枝末节的操作性问题 只顾眼前的急救方案（年度工作计划） 对已经预测出的年度人数进行重复计算 人力资源战略设计流程 员工系留：永久性的关键议题 员工是您最重要的竞争优势 即便是在困难时期，员工系留依旧是关注的焦点 每三年就会有1/3的员工流失 人才战争仍将持续：知识经济社会、人口统计趋势 员工流失是征兆，不是问题 员工流失，成本昂贵 更换员工的成本相当于18个月的工资 员工流失的隐性成本更加巨大，因为： 中断客户关系 造成组织及工作特定知识的流失 增加系留员工的压力 员工流失，不可避免 关于雇用关系的“社会契约”已被重新界定 管理员工流失的挑战更大于消除员工流失：关注系留骨干员工，并尽量弱化员工流失造成的破坏 员工为什么会流失？ 总体满意度水平 关注的要素 准备继续在公司工作两年以上的员工 准备在两年内离开公司的员工 差距（%） 发挥自身的技能与能力 83% 49% 34% 高层管理能力 74% 41% 33% 公司的方向感 57% 27% 30% 晋升机会 50% 22% 28% 学习新技能的机会 66% 38% 28% 能够从上级获得辅导与建议 54% 26% 28% 薪酬 51% 25% 26% 培训 54% 36% 18% 对于员工系留的主要启发 薪酬不是唯一的原因 员工更关注个人的发展与成长——受雇就业能力 了解公司战略方向、对高层管理充满信心对于员工系留至关重要 关于员工系留方面的主要发现 “最受尊敬企业”： 严肃对待文化及价值观 知晓如何吸引最佳人才，并成功地留住人才 准确识别他们所期望的人才 视职业发展为投资 坚持内部提升 奖励绩优者 衡量员工满意度 “了解员工” 凭事实进行管理 VS 凭感觉 需要客观、精确的分析，以预测人才流失 你需要做的一切就是询问 哪里是最大的决定性区域 辨别忠诚于满意度的差异 表达你对员工的关心！ “我们将提供所需的工具帮助你成长与发展， 因为我们非常关心你的职业发展 ” 从事不同工作的人员因不同的原因而忠诚 管理人员 – 新的机会，高层管理能力 技术人员 – 从上级获得指导，明确的方向 销售人员 – 赞赏 I T人员 – 发展机会 文职人员 – 发挥技能与能力 你究竟想留住哪些人员？ 是现在能够胜任工作的人，还是将来能够胜任工作的人？ 谁能够为你的公司创造更大的价值？ 谁最难以被替代？ 竞争对手比照分析 竞争对手的员工离职水平是多少？ 对于下列要素，竞争对手提供了什么？ 薪酬与福利 晋升机会 培训与发展 挑战性的工作 灵活性 要倾斜，不要平均！ 树立全新的“人才第一”观念 培育优秀人才，战略将得以有效执行，工作将得以顺利完成 公司的下一步应当如何做？ “员工不会放弃工作，只是放弃了他们的经理” 问题的根源在领导！ 领导者： 提供反馈与方向 “走动式管理” 交流为什么员工是公司成功的关键资产 培育公司未来的领导者具备较高的潜质 发展继任计划 “忠于公司” vs. “尽快离开” 管理人员 技术人员 文职人员 销售人员 IT人员 提升机会 获得辅导与建议 工作类型 赞赏 提升机会 高层管理能力 公司拥有明确的方向 发挥技能与能力 提升机会 高层管理能力 发挥技能与能力 从事有兴趣、具有挑战性的工作的机会 学习新技能机会 从事有兴趣、具有挑战性工作机会 赞赏 工作-生活平衡 高层管理能力 公司拥有明确的方向 公司拥有明确的方向 发挥技能与能力 明确的方向感 发挥技能和能力 赞赏 薪酬 薪酬 学习新技能机会 工作流程良好整合 令人尊敬地对待 令人尊敬地对待 获得辅导与建议 令人尊敬地对待 薪酬 提升机会 物质工作机会 公司拥有明确的方向 薪酬 工作类型 物质工作环境 工作安全感 意见被采纳并执行 HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴 责权清晰组织的六大原则 原则1坚持价值为本 1. 您的组织是否花大部分时间管理对组织成功起关键作用的职责？ 2. 您的组织是否具备实施战略的所有岗位？ 3. 成功所必需的各项任务是否都落实到工作中，而无须让个人主动请求? 4. 组织中每个岗位是否都有清楚明白的目的? 5. 组织中的每个岗位是否都能带来价值？ 6. 组织中的汇报关系是否有实际意义? 原则2高度透明的互相依存关系 1.组织中岗位和职责是否存在冗余？ 2.组织中是否存在岗位和职责的盲　区，影响了工作的完成? 3.在跨部门的流程中，各岗位的边界是否明确? 4.岗位的设置，是否使组织中工作传递最小化? 原则3可操作的岗位： 1. 岗位的形状是否最大限度地确保员工胜任这个岗