2014年工程管理中心总结（修改稿）.docVIP

2014年度工程管理中心总结 2014年度工程管理中心全面执行计划管控体系、品质管控体系、设计管控体系的各项管理制度及要求，在管控项目、服务项目的目标指导下开展各项工作，同时结合“讲组织、讲品质”的双讲教育落实企业文化，强化团队建设。现就2014年度各项工作总结如下： 一、年度目标责任书完成情况。 工程管理中心根据《落实集团2014年“五大工作”计划及思路》，并结合自身的管理职能，于年初签订了《年度目标责任书》，工程管理中心全年工作均围绕上述目标责任展开，中心整体运行情况良好，计划与完成情况对比如下： 二、2014年“五大工作”完成情况。 1、团队建设 工程管理中心2、体系标准建设EAS计划管理系统，上线5个项目：完成一品五期、智谷、呼市、赣州、蚌埠项目开发计划的数据化信息管理，有效提高工程管理中心的管控能力及数据分析能力；建立、完善建造体系管理文件11项： 《房屋建筑防水指引》、《工程细部、观感质量验收引用图集》（初稿）、《质量通病防治建议措施手册》（初稿）、《建筑施工现场管理标准指引》（征求意见稿）。修订并下发《项目季度检查考核办法》，并在安全、文明、质量、进度方面，制定统一检查模板；根据各项目进展情况，设定检查方案，使检查更加精确化、合理化。编制了《机电设计导则-暖通空调系统》、《安装工程质量缺陷手册-空调系统》、《安装工程质量缺陷手册-采暖与卫生工程》、《10~0.4KV变电所设计要点》、《水处理标准（暂行）》、《审图关键点及关键部位的管理》等标准化文件，用以指导设计阶段和施工阶段的工作。 3、风险防控建设沪鹏房集发〔2014〕21号 《关于规范工程事项决策指令的通知》 4、管理模式建设ERP系统，信息化管理项目开发目标，结合先进的项目管理思想编制完成《项目管理策划方案指南》（初稿），提供项目管理的计划性、系统性及科学性，同时建立一定的风险应急策略；建立工程管理中心例会制度，周联系会制度；研究CCB（变更、控制委员会）模式，进一步探索适应鹏欣文化特色的管理模式。 5、企业文化建设 三、2014年的收获与不足 2014年，工程管理中心在集团领导的指导下，在各项目公司和兄弟部门的支持下，取得了比较好的工作成绩，各项主要工作及KPI完成较好，见下表： （完成项目公司工作要求情况） （含本部门工作要求完成情况） 下面就工程管理中心三大管理职能分别汇报如下： 1、计划管理方面 成绩：工程管理中心将项目管控作为工作重点，协助项目及时处理各类影响项目顺利推进的问题，使各项目均处于可控状态，详细目标执行情况见下表： 项目 名称 年度总 节点数 已完成 节点数 未完成 节点数 完成 比率 原因分析 一品四期 4 3 1 75% 动拆迁未完成 一品五期 6 6 0 100% 3项延迟完成 智和花园 3 3 0 100% 智谷中块、东块 6 6 0 100% 赣州住宅项目 7 7 0 100% 赣州水游城项目 4 4 0 100% 蚌埠B1、B2区 7 7 0 100% 呼市丰州路 8 7 1 87.5% 2项延迟完成 1项未完成 不足：计划管理模板中，住宅模板运用比较成熟，但金游城、水游城综合体模板在内容的完整性、合理性、科学性上不够；实行分级计划管理后，管理的深度、范围缩小，给予项目公司更多的自主权利，但分级计划管理划分的合理性需要进一步提高，才能更好、更精确的抓住主要节点；每月KPI考核内容与工程管理中心计划管理内容，还未有效的结合联动；未能对项目总开发计划的所有关键节点予以充分重视及对项目公司和有关部门及时指导。 2、工程管理方面 成绩：1）、将样板房及售楼处的装修设计、招标纳入工程管理中心品质管理流程，并在过程中严格控制设计品质及分包单位的建造品质，从源头上即强化了工期要求，又提高了样板房及售楼处的建造品质，在赣州项目、蚌埠项目上均取得较好的效果；2）、对各新开工项目从起始阶段就审批备案项目工程质量管理策划，重点监控各项目重大、关键施工阶段的品质管理标准及落实情况，要求各项目实行先定标准后实施的管理模式；3）、对各项目公司创新型的管理方法进行推广，如大力推广一品项目公司的定期技术讨论会，提高建造品质的管理方法；赣州施工现场建立远程监控，提高管理品质的管理方法等，4）、在定期检查中不断强化品质管控要求，督促项目公司提高品质管控意识。 重点工作内容 完成情况 季度检查 季度检查四次，发现各类问题500余项，通报1次。 建立工程管理系统文件 6项（仅涉及工程管理方向） 审批项目质量管理文件 24项（项目质量管理策划、重点部位监管计划等） 涉及工程管理阅办 120项（仅涉及工程管理方向） 组织招标 7项（各项目样板房、售楼处装饰招标） 直接进行项目管理 4项（智和项目、启东农