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重庆东银实业（集团）有限公司 重庆东原房地产开发有限公司 房地产管控手册 （审批版） 编制：东原房地产开发有限公司项目工作小组 深圳赛普管理咨询有限公司东原项目组 发布日期：2006年x月xx日 生效日期：2006年x月xx日 目 录 前 言 3 第一章 管控模式的基本概念 4 1. 管控模式的定义 4 2. 管控模式的类型 4 3. 管控模式的选择因素 4 第二章 东银集团管控模式的优化设计 6 1. 东银集团及东原地产管控选择分析 6 1.1 管控选择的基础分析 6 1.2 管控因素分析汇总 6 1.3 管控选择矩阵表 7 2. 现阶段管控模式的选择 7 第三章 东银集团的定位 8 1. 东银集团管理定位 8 2. 东银集团的六大管理职能 8 3. 集团与地产公司的管理接口 8 4. 房地产专家委员会的工作模式 9 第四章 东银集团管控模式的框架 10 1. 管控模式框架的内容 10 2. 管控模式框架 10 2.1 战略管控框架 10 2.2 投融资管控框架 10 2.3 财务管控框架 11 2.4 人力资源管控框架 11 2.5 业务管理框架 12 2.6审计管控框架 13 第五章 东银集团与东原地产的权责划分 15 1. 权责划分的原则 15 2. 集团和地产公司的权责划分 15 2.1 战略管理的权责划分 15 2.2 投融资管理的权责划分 16 2.3 财务管理的权责划分 17 2.4 审计管理的权责划分 19 2.5 人力资源管理的权责划分 21 2.6业务运营管理的权责划分 24 第六章 附录：《权责手册》 27 前 言 《房地产管控手册》（以下简称手册）将重点描述重庆东银实业（集团）有限公司（以下简称东银集团）、重庆东原房地产开发有限公司（以下简称东原地产）之间的管控关系、权责结构等组织管理界限，以解决东银集团与东原地产的管控关系、职责、权限，并协调统一总裁、集团、地产公司之间的管理关系，并为优化东原地产内部的组织建设打好基础。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。 本沟通版手册中提出的建议，是基于东原地产发展阶段和业务现状的分析、并结合行业及标杆企业的经验提出的初步建议。正式的管控方案及手册需要在与东银集团、东原地产相关人员进行充分沟通后才能最终确定。 管控手册作为东原地产与集团责权划分的基本文件，当企业战略、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。手册一共包括六个部分： 一、管控模式的基本概念：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。 二、管控模式的选择：本部分结合东银集团和东原地产的管理现状和发展规划，阐明房地产管控模式优化设计的目的、对管控因素进行具体的分析、对建议的管控模式“战略管理型＋关键价值链管理型”进行对比说明。 三、东银集团的定位：本部分主要说明在建议的管控模式下东银集团的管控定位和未来的发展方向，阐述了集团在房地产管控方面的六大职能及房地产专家委员会的使命和主要职能。 四、管控模式框架：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，集团与地产之间的管控关系在战略管理、投融资管理、人力资源管理、财务管理、业务管理、审计管理等六个方面的实现手段。 五、东银集团与东原地产权责划分：进一步说明管控模式框架下集团与地产的权责分配，及在相关的业务流程中的落实体现。 六、附录《授权手册》：集团与地产公司各部门的关键权责汇总。管控模式的基本概念 管控模式的定义 所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是东银集团对东原地产、东原地产对项目部、地产职能部门对未来项目公司职能部门的管理基础。 管控模式的类型 通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。通常集团对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。 管控模式 集团与下属公司的关系 管理目标 集团核心职能 财务 管理型 1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核 2、集团无具体业务管理部门 1、投资回报 2、通过投资业务组合的结构优化 3、追求公司财务收入最大化 1、财务控制 2、法律 3、企业并购 战略 管理型 1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控 2、集团一般无具体业务管理部门 1、公司组合的协调发展 2、投资业务的战略优化和协调 3、战