“弱势管理”你上级.docVIP

“弱势管理”你上级 　　肖阳，15年以上的营销管理经验，清华大学、北京大学、浙江大学等高校特聘讲师。善于在实践中反思，在反思中总结。 　　 观点导读： 　　◆让下属倍感苦恼的是，为什么明明自己一片赤诚、可比日月，却换不来上级的充分信任、理解和支持呢？ 　　◆在现实中，“外方内也方”、棱角分明的强势管理者十分多见，遭遇这样的上级，下级可以将“弱势管理”的方法，应用于自下而上的管理。 　　◆有一位企业老总向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。 　　 　　拿什么对付强势的上级？ 　　 　　上期文章（本刊2011年3月刊《“弱势管理”的中国式应用》）中谈到，“弱势管理”可以应用于自上而下的管理，尤其是对“弱势的管理者”来说，“外圆内方”的管理方式，不失为一种有效之举。 　　但是，在现实中，“外方内也方”、棱角分明的强势管理者十分多见，遭遇这样的上级，下级也可以将“弱势管理”的方法，应用于自下而上的管理。 　　要管理上级？ 　　对，你没看错。 　　因为你的上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。甚至有一些上级，本身的管理水平就比下级还低，这就更加难办，让作为下属的你进退不得、左右为难。 　　最典型的一种情况，就是你的上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。 　　 比如，上级不了解一线市场信息，信息权缺失： 　　 一没下过终端店面，二没与经销商深入接触、详细访谈，三不知道竞争对手有哪些最新动向，但总要对你的决策指指点点，促销你要这样做，网点你要那样建，经销商你要如何管。 　　表面上说全都是“个人建议”，但你要真敢置之不理，转眼间就让你好看。 　　再如，上级不清楚实战运作环节，专业权不足： 　　这样的上级或者道听途说所谓的成功经验，或者坐在办公室里想当然，凭常识去推理，凭常理去推断。团队一起讨论问题时，他总??先入为主、自定论点，一切反面论据都视而不见。实在逼急了，就拍桌子瞪眼，话锋一转，开始批评人品，说“你这种不谦虚的态度不是一天两天了！” 　　其他的问题还有很多，比如“有功不赏、无罪反诛”，比如“过河拆桥、卸磨杀驴”，比如“工作掣肘、安插奸细”，等等。 　　这些上级们手法各异的领导之术、管理之道，共同的特点就是强势。他们必须时刻证明自己拥有领导权。而这些举动，却让下属倍感苦恼：为什么明明自己一片赤诚、可比日月，却换不来上级的充分信任与理解支持呢？ 　　其实，如果能够换位思考，这样的问题也并不难。 　　让上级理解我们，我们必须先理解上级的苦衷与出发点。一方面停止抱怨，另一方面也不必总存着“另投明主”的非分之想，因为你遇到的上级总会有这样那样的缺点。 　　解决之道，应该从我们自身去找。 　　在强势的上级面前，我们同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。 　　每个对上级进行“弱势管理”的原则，我们都用历史上的真实事件作一下解读，也许这会让那些经常愤愤不平的下属，知道“同是天涯沦落人”的不只你一个。 　　 　　 情况一：与上级产生分歧时 　　 　　二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重分歧。 　　根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。 　　但这与斯大林“寸土必争”的想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫的判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。 　　争到最后，斯大林火了，说你简直是胡说八道！朱可夫是如何回答的呢？他说，如果你认为我这个总参谋长只会胡说八道，那我走人。 　　结果，朱可夫被当场解职，发配到基层作战。 　　其后，虽然斯大夫意识到了自己的错误，重新启用了朱可夫，但上下级之间始终心存芥蒂，在卫国战争中立下汗马功劳的“战神”朱可夫，战后被边缘化、郁郁寡欢与此不无关系。 　　这是一个典型的分歧案例。 　　在企业中我们发现，许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。 　　但他们往往忽视了： 　　1．上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲就是：你坚持的，未必就一定对。 　　2．上级即使由于专业知识的不足，做出了错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲就是：即便你对了，也不能损害隶属关系。 　　谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。 　　上级固然在不该强势时耍强，而下级则问题更大，把跟手下人讲话的方式、强势管理的套路，照搬过来对待上级，这就有些“角色错乱”。