IRO们是时候动他们奶酪了.docVIP

IRO们是时候动他们奶酪了 　　CEO们认为财务能力并不是判断IRO能力与素质的主要标准。 　　 　　传统上来说，投资者关系官员（IRO）的责任已经充分延伸到财务领域了，他们直接向CFO（首席财务官）进行工作汇报。毫无疑问，沟通向来都是很重要的，但是当涉及到实质性问题的时候，IRO的“奶酪”（根据Spencer Johnson所著的《Who Moved My Cheese（谁动了我的奶酪）》一书联想到的说法）总是局限在不断地整理数字、发布信息、回答财务问题以及组织管理层会议上，然后期盼（也许奇迹般地）股票价格会上涨。 　　事实上，Rivel调研公司在2005年就IRO们如何衡量他们公司投资者关系的效果进行了调查。IRO们最为普遍的两个回答是，与投资者和潜在投资者的“会面频率”和“相应的股票价格”。同时，2005年NIRI（National Investor Relations Institute，美国国家投资者关系协会）调研数据表明，69％的IRO向CFO进行工作汇报，而仅仅只有17％的IRO向CEO（首席执行官）进行汇报。 　　Rivel调研公司今年最新的调查结果显示，这一传统的工作模式正在发生改变，IRO们如果动一下自己的那块奶酪，改变固有的工作模式和方法，他们将会最大化地发挥其专业能力。在很多方面，无论是在数字上还是在远见上，最有效并符合逻辑的工作关系是向CEO进行汇报，同时辅以对公司战略的沟通讲探讨。 　　我们在2006年第一季度对153家SP（Standard Poors，标准普尔）1500指数的CEO们进行了调查（此指数组中的十分之一），发现CEO们极其需要帮助，并且希望得到投资者关系方面的支持。CEO们表示，他们对IR（投资者关系）工作的评估并不是以与投资者会面的频密度和股票价格来衡量的，而是根据投资专业人士收集到的反馈意见的质量进行考量的。他们希望能够确定投资者们已经清楚地理解了公司的战略议程，并且更重要的是投资者们能够与投资者委员会产生共鸣(见图A）。 　　 　　同时，CEO们认为财务能力并不是一个判断IRO能力与素质的主要标准。虽然大家普遍认为在某种程度上财会经验对于IRO来说是不可缺少的要求（见下面图B中的蓝条），但CEO们却深有感触地认为他们的沟通能力远比财务能力更加重要（见下面图B中的红条）。除此之外，当被问到IRO们如何才能最有效地为公司带来价值这个问题时，大部分CEO都提到了两个方面，他们认为IRO们需要加强对公司战略规划的理解，IRO们还需要增加沟通能力。而“提升财务敏感性”却排在相对较后的位置。 　　 　　 　　沟通的困难 　　 　　CEO日益将投资者关系与沟通联系在一起的主要原因是，CEO们在处理与投资者委员会的关系时比较吃力并遇到问题。调查研究表明，CEO们认为他们已经投入了足够多的时间和精力与投资者沟通，他们已经疲于寻求“永远填不满的”投资者的支持。他们认为分析师及投资者总是关注短期目标，缺乏灵活的调整，这不仅不利于提高投资者与企业的沟通效果，同时还增加了法规的遵从风险，他们对此表示感到失望。其中一个CEO在描述Reg FD（条例FD：美国证监会的条例）的效果时说到：“我得说，投资者委员会除了获得过多的单一信息外，缺乏获取正确信息的渠道，我认为这才是问题所在。到了最后，哪还有公正和公平呢？” 　　另外，更让CEO感到气愤的是，他们不得不面对那些对公司的认识层面有误或是关注点不同的投资者们的评判，而这又是他们最为关心的。CEO们经常抱怨投资者委员会里频繁的人事变化，迫使他们经常花费大量时间向投资者委员会重新阐述公司的投资亮点。 　　 　　共同利益 　　 　　传统上把卖方分析师作为股票推广者的认识已经逐步削弱，这也加强了CEO对投资者关系的进一步重视。 　　投资者关系这一角色的机遇来自于双方共同利益适时的结合。一方面，在各方面要求越来越高的业务环境中，CEO们在寻求合作伙伴帮助他们广泛、有效地传播公司的需求；另一方面，IRO们需要把握抓住这一过程中潜在的战略角色――并且需要把这一角色植入到公司内部的治理以及外部核心分析师与投资者的认识中去。 　　传统上，投资者关系一直被认为是一个战术上的角色，对于IRO来说，这一看法需要保留，同时还需要积极采取措施去改变人们对投资者关系的看法，以及对投资者关系工作成效的判断标准。毕竟，IRO们对于他们无法控制的事情不应该承担责任。例如股票价格波动趋势、资产负债率、或者公司高层是否愿意与投资专业人士举行沟通会。但是，他们却能够影响信息的传递和反馈――公司的战略目标是否被准确理解了、应该了解的人是否已经获得了相关的信息、投资专业人士可以多大程度地了解公司的实力以及投资需求的决定因素。随着时间的推移，这些才是投资者关系工