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三级市场经销商是如何做到8000万元 　　什么叫你的网络?旺季你资金紧张时，下游客户心甘情愿提前打款给你去进货，这才是你的网络。 　　在四川乐山酒水界，提起罗彬几乎无人不晓。因为当地最畅销的五粮液、金六福、蓝剑啤酒、统一鲜橙多、娃哈哈等强势品牌产品，都是罗彬的通嘉商贸公司在代理。在这个小小的三级市场，通嘉公司一年的酒水销售额超过8000万元。 　　罗彬为人精明，行为却不大“正经”，嘻嘻哈哈的，与下游二批商关系极好，人们喜欢叫他“彬哥”。“彬哥很够意思”，这是许多二批对罗彬的评价。 　　“彬哥，这两个字现在已经成了你的品牌了。”在他宽大的办公室里，我坐在转椅上调侃罗彬。 　　“两年前的这个时候，我可是很痛苦的啊。”罗彬开始回忆。 　　两年前，尽管生意还算比较顺，但很多问题让罗彬烦恼不已：销售额瓶颈难以突破，公司管理混乱，不成章法，内耗严重，市场操作力不从心；做了十多年生意的二批也有“叛变”的；有些大品牌资源也被别的代理商拿走了…… 　　梳理现状，罗彬意识到，自己必须在规范公司管理、树立在上下游客户中的形象、提高市场操作能力等方面下工夫了。套句时髦话讲，要突破现状，通嘉公司必须开始品牌化运作。罗彬计划的第一步，就是将通嘉商贸真正公司化。 　　 　　有几个老板说话算话? 　　 　　“很多经销商做不大，就是没有公司化。即使注册了个公司，但实质上还是一个三亲六戚凑起来的个体户。”罗彬说道。 　　罗彬的公司化做得彻底，除财务是自己的妻子把关外，其他业务、仓储、配送，全是外聘人员。“其实人员全部外聘的初衷很简单：亲戚不好管，开也开不得，罚也罚不得。外聘的员工，管理时就没有那么多顾虑了。”罗彬笑道。 　　实现人员全部外聘后，罗彬在厂家的帮助和指导下，为通嘉商贸建立了系列制度，包括会计制度、业务管理制度、员工管理制度等。 　　“有人说制度都是没有用的玩意儿，那是因为老板自己就不尊重制度。”罗彬认为，“老板定的规矩一定是被老板打破的，你都不把制度当回事儿，员工也不会拿它当回事儿。” 　　打个比方，很多经销商??有奖励制度，奖励业绩突出的员工。但每当要拿出真金白银来兑现奖励时，很多老板就心疼钱了，认为自己的奖励标准定高了。然后，要么以各种理由克扣员工奖金，要么用货来抵奖金。其实也没省下来几个钱，可员工心里那个气啊，心想你为富不仁，也别怪我不义，工作中给你乱整几回，你省下来的奖励就都赔进去了。 　　所以，要说制度管理不好员工，不是制度本身不科学，就是老板自己说话不算话。有的经销商虽然有了些钱，也打着公司的名号，但骨子里还是小生意思想。 　　“注册一个商贸公司，制定一大堆公司管理制度，这些都很简单。”罗彬感慨道，“让老板的思维、行为也真正公司化起来，这才真正有难度。有些经销商小气巴拉、抠抠索索，说话不算话，活该生意做不大。” 　　“只要老板不再把钱当成衡量一切的标准，管理好公司没什么难的；嚷着员工不好管的，一定是老板有问题。”说到这里，罗彬笑了笑。 　　 　　先做事，后要钱 　　 　　“你们这些营销专业媒体，总喜欢把厂商关系说成很复杂的博弈关系。”罗彬开始调侃我，“这其实有点挑拨离间的意思。厂商双方应该是相互依存、相互信赖的关系。没有好的厂家，经销商生意不可能做得好；没有好的经销商，厂家的市场开发起来也很费劲。” 　　“很多销售经理都喜欢和经销商博弈，千方百计地压任务、压库存、追回款；有的经销商也喜欢和厂家闹，不是拖货款，就是拼命要政策，要不然就尽琢磨着飞货飞到哪儿，一点脑水全花在使坏上了。厂家不顾在下游中的信誉，商家不顾在上游中的形象，都被教坏了，这也是你们的责任。”罗彬说完，哈哈大笑。 　　“我就不信你不要政策。你不要政策怎么和对手打?” 　　“政策还是要的，但不是这么个要法。”罗彬道，“举个例子，四川人喜欢露天喝夜啤酒，外面用半人高的屏风围起来。这个位置没人做过广告，我就自己垫了两万多元，在乐山几十个餐饮店的屏风做了蓝剑啤酒的产品广告。做好后，请蓝剑啤酒的领导到市场上走了一圈，非常满意，不但回去就把费用给我报销了，而且还把乐山经验在全川推广。” 　　“有效果的市场费用，厂家都是愿意投入的。他们之所以对经销商的费用卡得紧，是因为他们不知道经销商把钱拿去干什么了。有的经销商要费用是又哭又闹，我和他们不一样，我先做事，让你看到我做了，而且做得很好，这费用嘛，不用你要他就给你了。有些大的市场投入，我也会先把方案做出来，报给厂家，我要做哪些事情，怎样做，效果会怎样，一切都让厂家明明白白。” 　　“回款、飞货也是一样。”罗彬道，“做生意的，是靠卖货挣钱，不是靠占压货款挣钱；飞货虽然能暂时上量，但把产品打死了，等于自己摔了饭碗。这么简单的事情，很多经销商想不明白，还是要去干，占点小便宜还洋洋得意。