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企业在不同发展阶段融资策略分析 　　近日，可口可乐欲全资收购汇源的事件正被媒体炒得沸沸扬扬。汇源果汁这个国内最大的果汁企业引起了广泛关注。汇源果汁起家于笔者所在的山东省，所以笔者对汇源果汁的发展一直很关注。仔细研究汇源果汁的发展史，它几次重大转折都与其正确的融资策略密不可分。 　　 　　企业在发展中，最不能离开的就是银行，因为银行是我国绝大多数企业的主要融资渠道。由于银行对中小企业的惜贷，使我国大多数企业存在融资难的问题。所以，对于很多企业，特别是高速发展的企业，只能通过其他方式融资。而企业在不同发展阶段中，往往会利用不同的方式。下面以汇源果汁为例分析企业融资的共同经验，汇源果汁在几次转折阶段的融资都堪称大手笔，对其他企业具有较强的借鉴意义。 　　 　　一、起步阶段：补偿贸易融资 　　 　　企业要发展往往需要第一笔资金，一个流行的说法叫“天使投资”，即企业启动的第一笔资金。 　　汇源果汁的创始人是朱新礼，他曾经任山东沂源县的外经委主任。1992年，朱新礼接手了山东一家濒临倒闭的县办水果罐头厂，这就是汇源果汁的前身。曾在外经贸委工作过的朱新礼比较了解国际贸易中的“补偿贸易”，他决定用这种方式先从国外引进设备，再用生产出来的产品抵偿设备投入。朱新礼与德国客商签订了价值800万美元的进口合同，引进德国设备，在国内生产产品，条件是在一定期限内将产品返销给德方，以部分或全部收入分期或一次抵还设备货款，朱新礼当时答应外方分5年返销产品。通过补偿贸易的方式，朱新礼获得了企业起步的第一笔资金，这种“借鸡生蛋”的方式当时并不罕见。 　　补偿贸易虽然目前已经不是非常流行的中外合资方式，但补偿贸易方式在我国改革开放初期发挥了重要作用。补偿贸易提供了一个“整合资源”的思路，即完全可以不需要投入，而把各种资源整合在一起，起到四两拨千斤的效果。 　　 　　二、扩张阶段：借手德隆系 　　 　　企业在度过起步阶段后，也就可以证明自己的盈利模式是正确的，所以企业下一步就要考虑扩大市场份额，如何打败竞争对手。在企业的扩张???段，速度往往是最重要的，商机稍纵即逝，慢一步就可能满盘皆输。所以，企业在扩张阶段就需要有一定的气魄，要充分利用财务杠杆，寻找适合自己的合作伙伴，不仅仅要依靠产业资本，还要充分利用金融资本，不仅仅是做加法，还要做乘法。汇源在自己的扩张阶段借助了曾经风光一时的德隆集团的支持。 　　 　　2001年，汇源果汁在领跑了果汁产业五年后，逐渐感到单纯依靠产业积累实现增长的吃力。正在这时，德隆向汇源伸出了橄榄枝，经过对德隆的考察后，德隆的实力征服了朱新礼。汇源决定和德隆合资，并且用自己几乎全部资产出资，只占股份的49%，而让对方持有51%的控股股份。在当时汇源看来，如果能把汇源这个蛋糕做大，谁控股并不重要，还是从汇源长期发展的角度考虑问题，而不过度关注谁拥有这家企业的控股权，这反映了一个企业的气度。 　　 德隆的介入将汇源带入疯狂扩张的时期。此前在全国只有6家果汁生产基地的汇源，合资不到两年，新增20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，最少在10个省完成了扩张，在重庆更出手6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。2002年汇源集团更以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业“标王”。 　　正是借助德隆的资金支持，汇源迅速完成了对业界必争基地的抢点布局，形成了对果汁加工领域上游的相对垄断性控制。近20亿的投资使汇源获得了全球最先进的设备，这一切如果单纯依赖实业累积是无法实现的。 　　汇源在和德隆合作后的迅速扩张中，资金投入了20个亿，但是当时德隆只投入了约3亿元资金，汇源扩张所需的大笔资金主要来源于汇源方面的融资。但由于汇源搭上德隆这驾资本战车，汇源的融资能力大大提高了，银行和设备供应商对汇源都大开方便之门。汇源充分利用了财务杠杆，承担了惊人的资产负债率，因此面临着较大的资本结构上的风险。后来德隆系的资金链开始出现问题，开始大举向汇源借钱，汇源在资本结构上的问题更为严重。汇源先后借给德隆三个多亿。 　　汇源当时想融入到德隆系的“产业整合”链条中，共享产业整合的成果，所以把控股权让予对方，但意识到德隆的危机后，朱新礼经过艰苦的谈判，用7个亿回购了德隆51%的股权，重新把汇源掌握在自己的麾下。 　　与德隆分手后，由于扩张期的大量贷款，回购德隆时向银行贷款两个亿，一时让汇源背上了沉重的财务包袱，汇源在2003年下半年面临着严重的资金饥渴。 　　 　　三、成熟阶段：联姻统一 　　 　　在和德隆分手后，虽然汇源面临着资金短缺的困境，但汇源已经完成了在全国的布局，企业的品牌知名度和销售渠道都渐趋成熟。对于成熟的企业，由于有稳定的现金流，面临短期困境时，往往更容易融到资金。此时，来自国内外的投资方纷纷向汇源投