第六章----绩效与绩效考核.pptVIP

* 对现实问题的思考 问 题 是否有什么工具可以用来预测绩效 为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平 为何我们抱怨问题而不去解决问题 为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过 思 考 如果我们不能预测绩效，说明我们不能控制绩效；如果我们不能控制绩效，我们就不能保证结果 如果高能力不能产生高绩效，我们无疑在浪费有限的组织资源，同时员工个人也无法通过工作体现其对组织的价值和意义 抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机 管理者有能力吗?组织和制度有保障吗? * 问 题 为什么管理者害怕与下属直接进行坦诚的对话 为什么即便有利益引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为 为什么我们的员工不能更积极些 为什么他们总是犯同样的错误 思 考 有对立吗，还是存在认识的偏差?他们的利益一致吗?能够实现双赢吗 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识；是需要培养的 组织对员工的努力进行价值引导了吗?员工积极性的发挥是否缺乏组织和制度上的保障 组织缺乏有效的纠正和有效的改善措施，人们才会总是犯同样的错误 * 思 考 组织是否有切实的手段和制度引导和支持员工这样的思考 员工这样做的动机何在 组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应 有督导和跟踪吗?说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么 这样做值得吗 管理者有权力挑选下属吗?员工的职业技能足以履行工作职责吗?下属接受了必要的培训了吗? 问 题 为什么他们不去思考如何把工作做好 为什么我们不能完成更多的工作 为什么没有人为解决问题出主意 为什么嘴上说做而实际并不兑现 为什么我们在工作中不能付出更多的努力 为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作 * 1.6 建立封闭的绩效管理系统_现代管理思维 管理控制系统（闭循环） 过程控制 前馈控制 反馈控制 体制性控制 计划控制 职责与权限 制度控制 人员控制 例行控制：进度、费用、质量、流程 非例行控制：纠偏、奖惩、现场改善 结果评估控制 目标修正 权职修正 流程修正 人员培训、调整 体制基础上的个性化 体制化 体制+个性化 工作绩效评估实施 绩效管理循环 确定绩效评估目标 绩效形成过程督导 建立工作期望 设计绩效评估体系 绩效改进指导 制定绩效改进计划 绩效评估面谈 * 管理控制系统与绩效管理系统 目标执行 过程督导 目标制定期望建立 绩效评估绩效改进 连续不断地控制 连续不断地改善 连续不断地反馈 不断提升的闭环 过程控制 前馈控制 反馈控制 * 将战略与绩效管理相联! 1.7 绩效管理对战略的贡献 绩效管理系统 三种体系 KPI——提高企业核心竞争力 BSC——战略实施手段 标杆——超越竞争对手核心能力 设计 设计 设计 * 旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统 基于企业核心竞争力提升的绩效管理系统 企业战略 企业核心竞争力 KPI体系 年度经营计划 员工能力发展体系 绩效管理系统 绩效评估系统 过程控制体系 目标与指标体系 绩效评估考核 绩效改善子系统 能力提升子系统 员工资格体系 员工成长通道 关键人员发展计划 * 作为战略实施手段的绩效管理系统 对憧憬和战略加以 阐明和实施 阐明憧憬 达成共识 战略学习与反馈 制定共同设想 提供战略反馈 进行具有战略意义的反馈与学习 制定计划和确定目标 确定计划目标 资源分配 战略倡议的衔接 建立里程碑 传播与联系 宣传和教育 确认共同目标 业绩与奖惩联系 应用于战略管理的平衡记分卡系统 平衡 记分卡 * 财 务 资本报酬率 现金流量 项目盈利率 预期利润预测 销售库存 客 户 价格水平 在客户排名中位置 客户满意度指数 市场份额 学习与成长 新产品收入占总收 入比例 员工态度调查 员工建议数 员工人均创造价值 内部业务 工作的时间 投标成功率 返工情况 安全事件 计划执行 项目周期 某公司的平衡记分卡 平衡 记分卡 * 旨在超越竞争对手核心能力的标杆超越绩效管理系统 含义： 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 理解： 标杆——业内外最优 企业最佳实践或最优 标准 标杆超越——在全行 业甚至全球视野上寻 找基准，强调具体环 节、界面和流程 方法—— 一种直接、 片断式、渐进管理方法 注重比较 * 1.8 企业文化对考核的影响 低 对