海尔 管理理论.ppt.pptVIP

H管理理论 ——胡兆珍 朱丽丽 徐霖 海尔集团的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年张瑞敏受命担任厂长开始创业。目前已是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元，海尔品牌价值高达786亿元。 理念 文化核心 海尔文化的核心是创新 它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 管理 人本管理 人人是人才，赛马不相马 在用人问题上，张瑞敏一直主张“赛马而不相马”，引入竞争机制。重学历，更重能力和业绩。所有员工一律实行动态管理，末位淘汰。 赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。 在海尔集团，科技人员的收入不是领导说了算，而是市场说了算，根据科研成果创造的市场价值论功行赏。 先造人才，再造名牌 海尔集团认为“优秀的产品是优秀的人干出来的”，因此他们非常注重人力资源的作用，注重人才的培养和使用。海尔集团在员工培训上舍得花大钱，专门成立了海尔大学。 80/20原则 他们认为，从管理角度上说，管理人员是关键的少数。关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔每当发现问题，管理者必须首先承担80%的责任。 OEC管理 企业在市场上的地位犹如斜面上的一个小球，它受到来自市场和内部职工惰性形成的压力，不但需要有上升力即目标的提升和创新能力，使其不断发展，而且还需要有止动力，防止其下滑，这个止动力就是基础管理。 OEC管理 “日事日毕、日清日高”就是今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。 管理不是搞运动，而是把目标分解到每个人身上，每个人的目标每天、每月都有新的提高，使整个工作都有条不紊地不断向前发展。 在海尔，每一个员工都有一张“3E卡”，3E即Everyone,Everything,Everyday的缩写。职工按照“日事日毕、日清日高”的要求填写，收入以这张卡为依据。对员工而言，每天综合评分最低者，将站在特制的“6s大脚印”上反思。 人单合一 人单合一是在原有的“市场链”管理模式的基础上提出的 人单合一 所谓“人单合一”，即每一名职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。 海尔认为：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。 在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款的两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。 人单合一”的目的不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人 潜能去挖掘市场的资源。 管理模式的启示 * LOGO 人人是人才，赛马不相马——海尔人才观 先谋势，后谋利——海尔战略观 斜坡球体论——海尔OEC管理法 市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链 品牌是帆，市场是岸——海尔的品牌营销 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观 创新 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 人人是人才，赛马不相马 岗岗是擂台，人人可升迁 先造人才，再造名牌 有什么样的人才，就有什么样的事业 Overall,everything,everyone, everday control and clear 将企业的大目标分解到最末端的执行单位、分解到每一天，做到“日清日高” 市场链 把市场中的利益调节机制引入企业内部，市场无处不在，人人有市场。 三大 管理方法 人本 管理 OEC 管理 人单 合一 OEC管理法是根据“斜坡球体”理论创造出来的 为形成这一止动力，海尔提出了OEC管理法： O-Overall (全方位) E-Everyone (每人) Everyday (每天) Everything (每件事) C-Control (控制) Clear (清理),即每天对每人每件事进行全方位的控制和