资源与运营管理第四部分.pptVIP

第七单元 决策管理 第二十七章 问题与决策 27.1 管理者面临的问题 人的问题 工作流程的问题 人与工作流程的问题 管理者本身的问题 组织的问题 27.2 问题的类型 第二十八章 决策的步骤 28.1 决策的类型 直觉或常规型 反复试验型 28.2 第一步： 查明问题 找出问题的原因 应用的步骤与方法 1）运用鱼骨图法 2）5W1H法的应用 28.2.2 确定目标 当我们找出问题的真正的原因以后，接下来我们还有很多工作要做，在做这些工作之前，我们首先要确定目标，即，确定事情的发展方向，即用哪种方式解决问题最为合适。 确定目标要符合的原则： 明确的——清晰不模糊； 可测的——可以定义和测量； 可实现的——挑战性兼顾现实可行性； 相关——适用于预期目标； 有时间约束的——有截止或结束日期。 28.3 第二步 寻求解决方案 28.3.1 三个臭皮匠，顶个诸葛亮 作为团队管理者，在寻找解决方案的时候要考虑到一个很重要的资源，即人，包括高级经理、同事和团队成员。组织要经常奖励那些善于提建议的员工，来激发员工的创造热情，这是一个低成本、高效率的寻求解决方案的方法。 28.3.2 头脑风暴法 步骤： 第一步：召集十个人在一个房间里开会； 第二步：指定某人在活动挂图或活页纸上记录各种解决方法； 第三步：确定你们要解决的问题； 第四步：要求大家迅速想出办法解决问题； 第五步：写下解决方法； 第六步：事后分析它们当中是否有真正有用的解决方法。 原则： 暂不评价——事后再对各种方法进行仔细地评估； 自由发挥——让思绪心情飞舞，越与众不同越好； 数量至上——牡蛎越多，发现珍珠的机会就越多； 综合改进——尝试借鉴他人的观点以形成自己的想法； 无需评论——不要就其他人提出的观点进行争论和评价，迅速说明自己的想法即可。 28.3.3 SWOT思考法 28.3.4 水平思考法 水平思考法是由爱德华.德.布诺发明的，它通过采用非传统的或表面上不合逻辑的方式解决问题。 28.4 作出决策 作出决策时需要设定的标准，常用的FSA标准。 Feasibility(可行性） Suitability（适用性） Acceptability（可接受性） 28.4.1 方案的可行性 方案的可行性通常包含两个层次的含义： 第一层：它是否有助于解决问题，能否实现所设定的目标； 第二层：方案的实施需要耗费多少资源，也就是方案的实施成本。 检验方案可行性的方法有两种： 第一种：成本——效益分析 第一步，创建图表，两栏的标题分别为“成本”和“效益”，一个方案画一张图表； 第二步，考虑每个解决方案的成本和效益，可以使用头脑风暴法，并把结果写在图表里； 第三步，比较结果； 第四步，选择一个效益最高、成本最低的方案 成本效益分析表： 28.4.2 方案的适用性 作为团队领导，在决策前可以设定一些你认为合适的标准，以此来判断方案是否合适。这些标准可以是质量、价值、时机、机动性、可靠性、道德或法律、可接受性等。 28.4.3 方案的可接受性 可接受性是指决策能否得到利益相关者（指能够或即将影响你所作决定的人，包括高层经理、雇员、顾客和供应商）的赞同。可接受性是比较难以实现的，因为你不可能让所有人都满意，但是有些决策却是必需的；决策可能对某些利益相关者来说是不可接受的，但是你可以去影响他们，说服他们，事情总有发生转机的可能。 利益相关者分析表 28.4 第四步：执行和评估 决策的实话会涉及多种计划和组织，而一个项目的实施会包括以下内容： 组织资源——资金、设备、原材料、数据、人力和时间； 确定任务，制订进度计划； 分配任务和责任； 建立监测系统和评估程序。 28.5.1 执行决策 在决策的执行过程中，你可以向人们介绍这项决策以得到他们的赞同，也可以让人们参与这个过程，帮助他们接受此项决策。 28.5.2 评估和成效测定 你要保证该决策能够解决想要解决的问题，你可以通过监测和评估密切关注决策的实施，一旦出现异常情况，你就可以迅速作出调整，你大概已经有标准衡量这项决策是否奏效了。决策要果断，执行也要灵活性，如果某个方案不奏效，你就应该及时放弃。 第二十九章 决策方法及技巧 29.1 制定决策的技巧 29.1.1 决策技巧 逻辑思维；水平思考；直觉思考；反复试验；收集和筛选信息；分析；注重细节；监测；评估；修改目标；承担风险；调查；与别人沟通以及别人的参与 。 29.1.2 改进的方法 在改进方法的过程中，你要经常作一下总结，当你作出明智的决策后，你应该分析作出正确决策的原