青岛啤酒华南3--5年营销战略.pptVIP

华南营销战略规划 2004年10月 1、华南啤酒行业分析 1.2 各省产量对比 1.3 华南六省GDP、人口、啤酒市场容量 1.4 华南六省人均啤酒消费量 1.5 华南六省千升啤酒价格对比 1.6 华南六省千升啤酒利润对比 1.8 各大啤酒品牌华南市场占有率分析 2、华南区域啤酒市场分析 3、 竞争品牌分析 3.6 各品牌千升啤酒价格对比 4.2 青啤华南各单位经营指标 利润导向，防御战 持续提升 管理控制 优化期 D成熟型 利润和占有率导向，进攻战 全面出击 增加盈利 渗透期 C成长型 占有率导向，侧翼战 区域抢夺 扩大规模 战役期 B突破型 机会导向，游击战 单点突破 解决生存 突破期 A起步型 战术应用 策略选择 核心问题 市场周期 市场类型 3.2 区域市场营销战术选择 增长率 占有率 高 低 低 高 C类 突破型市场 D类 起步型市场 B类 成长型市场 A类 成熟型市场 广州 长沙 武汉、南宁、中山、 珠海、北部湾 深圳、东莞、惠州、 汕头、潮州、佛山、 湛江、海口、三亚 3.3 区域市场分类 各市场类型将按照指引配置营销资源，制定营销策略， 有针对性地快速推进集团总部和华南总部的战略决策 和指导方针。 六、关键成功因素、阻碍性因素分析 关键成功要素分析 整合外部 渠道资源 销售执行力 快速的决策 培育大客户、引进大客户、提升大客户、引进战略投资 商，在整合外部渠道资源中，实现华南飞速成长。 在策略的指引下，围绕客户，实施资源配置，确保政策的落地，在经营客户，经营市场上走在竞争对手的前面。 市场决策权高度集中，中间传递少，公司管理层直接 经营重点客户，资源分配的决策紧贴市场，迅速跟进 市场。 关键阻碍性要素分析 市场执行力 组织力 成功的惯性 在整合渠道，快速抢占市场时，拉动投入少，品牌意识 淡薄，没有继续保持品牌投资，品牌的操作能力欠缺， 限制了市场的第二波高速扩张。 忽略了企业内部组织系统的建设，组织架构，人才储备，学习能力，企业的作风积累不够，工作粗放，精细化能力不足，受到“地基缺陷”的限制。 销售业绩导向的短视行为普遍，对客户压销量的惯性思维非常顽固，没有向需求要市场，向消费者要市场的意识， 经营的思路经常局限过去的销售思维。 膨胀产品线 为快速起量，不同的区域分割，客户分割导致产品线不断膨胀，价格体系得不到有效控制，市场管理体系经常受到冲击，导致了销量的不稳定。 未来3-5年，保持华南原来高速增长的核心成功要 素，不断进行深化，不断进行精细化的推进，延续 在销售层面的竞争优势；同时，对影响华南快速发 展的阻碍性因素进行调整，改变固有的经营观念， 树立竞争新理念，加强在品牌营销上的能力，在新 的竞争环境下创造新的竞争优势。 六、3——5年工作重心 品牌框架下 的区域营销 区域框架下 的产品销售 服务客户 服务消费者 以客户为中心，通过渠道 网络的扩张实现销售规模， 一切销售工作围绕客户产 生。 以消费者为中心，深入研究主品牌，山水品牌的目标消费群，研究目标消费群的购买行为和品牌影响下的生活习惯，所有的营销资源都围 绕消费者进行配置。 3—5年华南品牌营销管理计划 根据集团发展战略和华南经营目标的要求，坚持把青岛啤酒主品牌作为战略核心资源加以培育，努力建设以珠三角为中心的青岛啤酒主品牌战略基地，积极推进山水品牌建设，发展成为区域强势品牌。不断优化品牌价值链，构建以品牌管理为核心的市场营销体系，逐步实现整合营销传播的目的，把青岛啤酒塑造成华南市场的领导品牌。 1 品牌管理的指导思想 2、 品牌发展和整合的指导方针 坚持品牌竞争原则---把青岛啤酒品牌作为华南战略核心资源进行培育和管理 坚持市场定位原则---青岛啤酒定位中高档市场，第二品牌定位中低档市场 坚持利润导向原则---优化品种结构，提高品牌市场影响力，提升公司盈利能力 坚持资源聚焦原则---强化总部集中统一管理品牌建设职能权限的资源 坚持创新原则——力争大型公关，概念营销、体育营销上走出新路，实现品牌运作的新突破 3、 品牌发展和整合措施 持续推进新VI产品的落地和置换工作，不断利用新VI产品对华南的中高档市场进行整合，3—5年内形成新VI产品为主导的品牌格局。 对山水啤酒进行全面统一规划的基础上，推进山水整合进程，对生产基地，用山水啤酒的低档品种进行置换，在山水啤酒规划的区域内，用中档山水啤酒进行市场开发，整合事业部区域内的不同品种的中低档产品。同时按照对山水啤酒的品牌规划，逐步提升山水啤酒的品牌定位。 4、坚决贯彻品牌形象传播与集团的一致性 充分利用集团的传播资源，保持与集团在传播步调的一致。 全面推广使用青岛啤酒新组合标识