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企业竞争优势与核心能力建设 韩景元 河北科技大学经济管理学院 竞争优势的含义 当一个企业的利润率高于其行业利润率时，我们称其具有竞争优势 竞争优势的含义 当一个企业的高利润率能维持多年时，我们称其具有持续竞争优势 竞争优势的含义 两个因素决定了公司的利润率，进而决定其是否具有竞争优势： 顾客给予商品和服务的价值量 企业的生产成本 注意：公司的定价一般要低于顾客给予商品和服务的价值量，为什么？ 竞争优势：价值创造能力 竞争优势来自何处？ 效率 效率=产出/投入 投入：劳动力、土地、资本、管理和技术KNOW-HOW 产出：产品和服务 质量 革新 创新；产品革新、生产过程革新、管理系统革新、组织结构创新、战略创新 创新是企业最根本的竞争优势来源 顾客回应 更快更好地满足了顾客的需要 满意度 例：Federal Express 效率、质量、革新和顾客回应对单位成本和价格的影响 资源、能力和核心竞争力 资源 有形资源：土地、建筑物、工厂和设备 无形资源：品牌名称 、声誉、专利、技术诀窍、营销决窍 独特资源：本公司有而其他公司没有 有价值的资源：为本公司的产品创造强烈的需求 如拍立得的即时成像技术就是一种独特而有价值的资源，受专利保护 能力 企业协调各种资源并投入使用的技能 能力是组织结构和控制系统的产物 资源和能力有联系也有区别，能力给予资源又独立于资源。 一个公司可能拥有独特而又有价值的资源，如果没有使用资源的能力，不可能创造和保持竞争优势 一个公司可能没有独特而又有价值的资源，但有其竞争对手没有的使用（相同）资源的能力，如美国NUCOR钢铁公司，以低成本制造著称，其拥有的资源和其他公司基本相同，但是其有协调其资源并高效率地使用，尤其是其组织结构、控制系统和公司各层次促进效率的文化 核心能力的识别工具 核心能力 一个公司取得卓越效率、质量、创新、顾客回应并创造价值和竞争优势的独特长处。如日本汽车工业，日本在制造过程的开发和运营方面有独特竞争力，TOYOTA发明了一系列的制造技术，JIT、自我管理小组、减少复杂设备的准备时间，这些技能使TOYOTA达到了效率和质量，全球汽车工业的竞争优势。 一个公司有核心能力的最低线：1、独特而有价值的资源和利用资源的必要能力（如拍立得）；2、管理相同（普通）资源的独特能力。 当资源独特而有价值的资源和管理资源的独特能力时，企业的核心能力最强 企业核心能力理论的主要观点 企业本质上是一个能力集合体 能力是对企业进行分析的基本单元 企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉 积累、保持、运用核心能力是企业的长期的根本性战略 企业的发展过程具有路径独特和结构性变革的特点，从已有的结构中优选出更复杂的结构取而代之，以便发挥新的、更高要求的功能和作用 资源、企业能力和企业核心能力的一种见解 企业能力通俗地说就是“企业能做什么、不能做什么”。 企业能力是一个动态概念，企业能力是由资源、流程和价值所决定，提高企业能力，必须实现资源转化为流程、流程提升为一种正确反映市场特征和市场变化的价值观。企业的核心能力主要由企业的核心流程和经营价值观与企业文化所构成 资源（resource) 流程 (process):将资源转化增值的产品和服务过程中企业员工之间的互动、协调、沟通和决策的方式，如研究开发、生产运作和财务预算等。 资源、企业能力和企业核心能力的一种见解 对于流程，管理者面临的困境： 1、企业建立流程的主要意图是让员工能够以同样同样的或熟练的方式有效率的完成有关任务，这意味着员工对流程的认同程度越高，流程创新的难度越大； 2、如果需要创新，也不可能单独进行，必须有系统、有目的地进行，必须严格的、自上而下的管理控制程序进行。 资源、企业能力和企业核心能力的一种见解 价值观，含义广泛，可以界定为：指导员工来确定定单是否有吸引力、顾客是否重要、新产品的想法是否有吸引力等一系列的优先标准。 如丰田困境 核心能力与企业成长 根据美国经济史学家、管理学者钱德勒等人的研究，企业的成长可分为四个阶段： 企业战略能力模型 企业战略能力模型 短期：1-3年 中期：5-8年 长期：10年 核心能力：3*3 表示企业在本行业全球市场具有长期获利的优势能力 亚核心能力：2*2 在本行业的全国市场具有中期获利的优势能力 基本能力：1*1 在本行业的本地市场具有短期获利的优势能力 1*2 、 1*3在本行业的本地市场具有中、长期获利的优势能力 2*3 、3*2、 2*2都可归为“亚核心能力” 长虹的成长路径选择 长虹的成长路径选择 1982年，长虹年产量10万台，盈利状况较好，已具一般能力1*1 1986年，长虹引进先进生产线投产并超过设计能力，年产量32万台，盈利2亿多元，1*2 1995