企业并购后财务整合.doc

企业并购后财务整合—以蒙牛并购君乐宝为例 第四章并购后财务整合案例分析 4.1并购双方背景描述 蒙牛集团在集团董事长牛根生的带领下，从1999年成立到2004年在香港联交所 上市，短短五年时间，蒙牛集团在奶制品行业迅速站稳脚跟，其总部设在内蒙古和林格 尔县盛乐经济园区。产品种类达到400多项，覆盖液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪 五大系列，其中奶制品的市场占有率达到35.7%。特别是在中粮控股蒙牛之后，蒙牛依 托中粮雄厚的资金优势，提出一个长远战略计划，即“建造成为人类健康的奶制品生产 制造服务商”这一宏伟战略。在中粮战略目标的指引下，蒙牛在奶制品行业创下了惊人 的业绩和速度。到2011年底，蒙牛的总营业收入达到373亿，在2012年，行业平均水 平都下降的情况下，通过持续优化产品结构和成本控制等措施，蒙牛的各项业务维持着 比较稳定的发展，2012年营业收入达到360多亿。根据市场需求布局产能，到2012年， 蒙牛产能总合计达到758万吨，同时，蒙牛积极跟进国际领先企业，建立新的质量安全 管理架构，深度覆盖全产业链，将质量控制理念深入到每个生产细节中。蒙牛与伊利相 比，在市场占有率特别是奶粉的市场占有率上比较落后，因此，在2012年，蒙牛引入 欧洲乳制品企业为第二大战略股东，并建立长期战略合作关系，共同成立中国丹麦乳品 技术合作中心，促进技术、人才等多方面的合作与交流，推动行业战略发展。同时，蒙 牛积极改进销售理念，对销售系统进行优化改革，以掌控终端为销售目标，并购后蒙牛 利用君乐宝公司的销售渠道和方式扩充销售覆盖面，积极进行销售品牌的塑造，正式成 立了以品质和幸福为中心的品牌新理念，通过消费需求来拉动产品发展。但是，从报表 中，同样可以看出蒙牛的奶粉业务仍然比较弱小，市场占有率比较落后，因此，在2013 年，蒙牛积极加强与雅士利奶粉业务合作，并购雅士利公司，从而提高奶粉业务发展。 君乐宝公司是河北的地方品牌，从事生产和销售以“君乐宝”为品牌的酸奶、乳 酸菌饮料常温奶。目前，君乐宝已经发展成为以“奶制品”为一条线的产品服务，包括 奶源、生产、制造、加工、销售的奶制品全产业链。君乐宝公司在酸奶产品和业务上在 河北地方品牌占有自己的一席之地，在产品的研发、质量管控等发面建立了自己完善的 体系。但是，君乐宝也面临市场压力，酸奶市场处于饱和期，各方面的发展都受到限制， 蒙牛并购君乐宝，使君乐宝公司突破河北市场范围的限制，以蒙牛为依托背景，在全国 市场内需求突破。 2010年11月30日蒙牛集团与君乐宝公司通过股权转让协议完成并购，转让完成后， 蒙牛获得君乐宝公司51%的股权，君乐宝原股东共同持有君乐宝公司49%的股权，君乐 宝公司成为蒙牛集团的控股子公司。收购后君乐宝以独立品牌的方式运作。具体股权构 成比例如图所示： 4.2并购动机分析 并购双方进行并购是出于双方经营战略目标达成的协议，在并购活动中双方各取所 需，最终达到双赢。蒙牛并购君乐宝达到双方索取，实现双赢，具体分析如下： 对君乐宝公司来说，并购动机主要表现在以下几个方面： ⑴交易时间优势。2009年到2011年是我国食品行业的低迷期，君乐宝公司2009 年业务发展状况良好，各项财务指标都表现增长趋势，但2010年食品市场出现下滑形 式，2010年各项奶制品成本上涨，竞争力增大，除了君乐宝酸奶市场占有率保持以往形 势，但其他产品市场占有率大幅度下滑，2010年的利润出现负增长。蒙牛在2010年并 购君乐宝公司，以2009年的报表和市场估值标准评估君乐宝的市值，使君乐宝公司获 取了并购收益，所以，君乐宝签署并购协议，交易时间恰当。 ⑵交易方式为股权变现交易方式。在并购交易之前，A公司和B公司是君乐宝公 司的控股股东，其中A公司所占的股权份额中有相当大的部分来源于银行贷款和员工集 资款，蒙牛并购君乐宝采取以现金的形式买进A、B公司的股权，A、B公司将51%的 股权转让与蒙牛集团，通过股权变现的方式获取巨额资金，既减轻了股东的债务压力， 也减轻了公司运营的负债压力，同时员工的利益也得到了保证。 ⑶与交易对象同属于同一行业，蒙牛集团与君乐宝公司都从事奶制品生产、加工 和销售，保证了君乐宝公司并购后的业务运转，保持了君乐宝公司的业务优势，使君乐 宝在食品行业得以继续经营下去。 ⑷开拓新市场。君乐宝公司是河北地方品牌，其业务实力与资金实力都与蒙牛无 法比拟，并购后君乐宝依托蒙牛集团的市场效应，开拓自身的优势产业，大力发展自身 的奶粉业务。获取新的增长点。 对并购企业蒙牛来说，其并购动因表现在： ⑴节约成本，取得酸奶市场优势。蒙牛集团致力于奶制品研发和生产，其酸奶市 场占有率低，而君乐宝公司正好弥补蒙牛不足，君乐宝的酸奶深受消费者喜爱，市场占 有率较高，蒙牛以最小的成本获取最大的利益。 ⑵开