大区经理康明礼烦恼.docVIP

大区经理康明礼烦恼 　　康明礼坐在开往机场的大巴上，无心欣赏窗外迷人的春色，心里一直牵挂着一件事情。康明札是被最近两年迅速崛起的一家民营休闲食品企业花了大价钱从一家著名的跨国企业挖过来的，负责西部十二个省份的销售。接手该市场以后，康明礼迅速稳定了几个重要省份的销售队伍，解决了与经销商之间存在的问题，重新根据当地市场做出了渠道调整，当年就扭转了所负责地区销售连年止步不前的局面，并且实现了销售27％的增长。在2003年的销售大会上，康明礼是惟一被老板亲自表扬，并且接受老板敬酒的大区经理。 　　按照康明札的想法，第一步稳定几个重要省份的销售后，第二步就该着手加强其他非重点省份的市场开发了，这也是解决销售高速增长的比较简捷的一个方法。康明礼第一个选中的是S省，因为S省在公司产品自然分销时就已经呈现了良性的增长趋势，如果稍加投入，应该可以获得丰厚的回报。首先第一步要解决的是人的问题，本着驾轻就熟的原则，康明札从原先的销售队伍里选拔了一个表现出色的销售主管张潜派驻到S省。张潜是康明礼来了以后招聘的，进入公司以来，在康明礼的悉心指导下，加上他良好的悟性和积极的心态，成长得非常快，他所负责区域的销售增长是整个区域中最快的一个，算得上是康明礼的得意门生了。张潜到达S省以后，康明礼在管理上、市场资源上都给予他很大的支持。谁知道事与愿违，事情并没有按想象的那样发展! 　　几个月以后，康明礼注意到S省的销售并没有太大的提升，和投入的市场资源根本不成比例。调查后发现问题竟然出在自己非常信任的张潜身上！事情非常简单：张潜到了S省之后，除去原有的经销商之外，又开发了另一家经销商，而这家经销商的大股东是张潜的一个亲属。公司大部分的资源自然而然地到了新经销商手中，但其中只有一小部分用到了市场上，大部分被挪为他用。原有经销商怨气冲天，积极性受到很，大打击，销售已经处于停滞状态。康明札失望之极，果断地辞退了张潜。康明礼痛定思痛，总结出两个原因：其一，张潜是外派到S省的，具有不稳定性；其二，由于自己对张潜过于信任，管理上太过放松，导???张潜放任自流。 　　吸取上次的教训，康明礼决定在当地常住户口中选聘。经过和人力资源部精挑细选后，康明礼选中了在另外一家知名食品企业做过多年主管的郭志坚。这次康明礼不敢松懈，除了给了郭志坚足够的培训机会以外，在工作上也给了郭志坚很大的关注，从市场开发计划到市场的进度，从销售代表的管理到经销商的库存管理，康明礼都会和郭志坚一起讨论方案，可谓亨必躬亲、步步跟踪。 　　功夫不负有心人，市场很快有了回报，S省的销售逐渐有了起色。但是此时意想不到的事情发生了，刚刚上任的郭志坚要求辞职！他给康明礼的理由是：“工作的空间太小!” 　　康明礼虽说经历过大风大浪，不至于乱了阵脚，但还是非常烦恼。他以最快的速度买好了前往S省的最近一班的机票，打算这次彻头彻尾将问题解决了。 　　马上到达机场了，康明礼一边整理行李，一边想着几个问题，为什么S省的销售主管会屡次出现问题?是接受郭志坚的辞呈重新招聘新人，还是予以挽留?异地的销售人员管理到底应该是宽松一点还是严谨一点？以后应该怎样对销售人员进行远程管理? 　　 　　破解1： 　　 　　终结个人英雄塑造模式 　　赵春武 　　 　　在这个案例中，康明礼所需要解决的并不是郭志坚的去留。S省的经理人选只是紧急性的技术问题，在这背后更重要的问题则有两个：完善的管理制度以及在制度下的授权与责任；对管理制度执行的有效监督与控制。 　　张潜的渎职行为，尽管和康明礼的过分信任和疏于管理有一定关系，但作为一个大区经理，不管从工作职能上还是从个人精力上，都无法对所有下属做到全部、全程的监督。同样道理，康明礼也没必要对下属的正常工作，事必躬亲、处处操心。 　　中国向来是个崇尚英雄的国度，对于英雄人物的重视程度要远远高于对于制度设计的关心，而西方国家，则更注重于规则的制约，杰斐逊等人在制定《独立宣言》的时候，就致力于建立一种有效的制度来促进国家发展，而不是致力于去寻找一位杰出的总统。著名经济学家布坎南在《宪政经济学》中也曾写到：制度(包括规则、程序、组织)最重要。制度不同，效率不同，结果也不同。 　　民营企业在发展的最初阶段，往往是由于领导人的卓越而成功的，但在跨越了这一阶段以后，如果不建立、完善相应的各项规章制度，就不能有效地发挥全体员工的积极性。 　　张潜在康明礼身边时，工作表现很好，可是一旦他去了s省，却立即判若两人了。康明礼自认为是管理放松的原因，确实是这样的，可这种管理并不一定是需要他本人的亲自管理，12个省经理，他是看不住的。对于张潜这样的省经理需要的是一种制度上的制约和监督。没有监督的权力最终会导致腐败，如果康明礼不能从根本上着手，换再多的人也是一样。除非他像对郭志坚那样盯着，但是，盯太