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如何提高企业中层管理人员执行力看法和建议 　　企业的中层管理人员是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，中层管理人员在一个企业中的界定应该是：直接对企业高层领导负责，在企业人员管理的金字塔结构中，处于中间位置，由企业自主聘任的关键管理岗位人员。 　　中层管理人员的特点主要表现在一个“中”字。他们是高层领导的下属，又是企业某一部门的领导者，他们是高层领导和基层之间联系沟通的桥梁和纽带，是高层领导决策、指挥的耳目和口舌。他们兼执行职能和领导职能于一身，融服从和指挥于一体，不仅仅承担着信息传递的作用，而且还具有中继，以及监督的职能。无疑，拥有一批精明强干的中层管理人员，是企业经营战略、各项计划和各个决策方案顺利组织实施的重要条件。 　　现代组织理论认为：组织的总目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。这就要求各个系统，亚组织的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。 　　对多数企业而严，中层管理人员执行力不强的结果不是其主观的动机造成的，也就是说，多数中层管理人员主观上执行的理念比较强。主要原因是多数中层管理人员都是在企业中成长起来，对企业具有较为深厚的情感，其忠诚度表现为：第一，态度忠诚。中层管理人员大多在企业中时间较长，对企业的价值观认同程度较高，他们往往为企业的自愿牺牲和贡献，因此这种忠诚主要基于对组织深厚的感情。第二，理性忠诚。这种忠诚是建立在经济原则的基础上，一般企业的中层管理人员具有与普通员工不同的待遇和较为丰厚的奖金回报，也就是说他们的责权利与整个企业基本对等。因此，中层管理人员必然会由于担心会付出较高的离职成本，如占据的位置和多年来为企业发展、个人进步的投入所??取的高福利待遇和自我实现的优越感等，从而会对企业尽职尽责。第三，责任忠诚。这种忠诚是一种强烈的责任感驱使他们自身与企业的命运紧密联系在一起，由于企业的中层管理人员都是很不容易从一般岗位到中层管理岗位，出于对企业、家庭和自身的责任感、成就感驱使，他们宁愿选择与企业同呼吸、共命运，也一定会坚定不移的执行企业的各项方针、决策。 　　造成中层管理人员执行力低下的主要原因是中层管理人员的管理素质或者是应对策略不妥造成的，针对这个问题，提出以下建议： 　　一、中层管理人员必须定位好角色 　　“执行力”是否到位反映了中层管理人员的角色定位。中层管理人员的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备相应工作的执行力。中层管理人员不能把自己的工作认为就是简单的“复制”。执行力首先就是企业中层管理人员理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。所以中层管理人员必须提高对企业战略和工作目标策略的理解程度，一定要先弄清楚正确的目标和措施是什么，以此为指导来把握做事的方向。同时要要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，在计划的实施中，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。 　　二、中层管理人员必须学会激励下属 　　中层管理人员必须重视培养部属的执行力，中层管理人员角色定位很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，必须有适当激励工作的方式。先要掌握有效激励理论，如马斯洛需要层次论、激励――保健双因素理论、公平理论、期望理论等，同时要根据本部门员工特点因人而异采取不同的激励方式，物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合，注意公平激励、奖惩适度和把握最佳时机。 　　三、中层管理人员必须提高工作推动能力 　　提高工作推动力，首先，把目标管理和过程管理相结合，应纠正企业管理中过于流行的结果导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方法。换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成果如何取得，这样才能增强对执行过程的指导和监督；其次，把流程管理和过程管理相结合，流程使得规范的工作得以顺利和高效解决，但过程管理强调对问题的及时反馈和处理，即时对例外问题做出反应，或者估计到意外事件的预案处理，这样才能提高执行速度。再次，建立工作推动程序。按照斯金纳的强化理论，建立格式化的工作程序有利于提高执行效率，因此可以建立以下工作推动程序