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对企业多元化经营战略思考 　　[摘 要]多元化经营战略可以为企业提供更大的发展空间,为企业的发展开辟一条新路,一度被认为是企业发展到一定阶段的必由之路。但多元化经营是一把双刃剑,在给企业带来众多好处的同时也会给企业带来风险。企业应该结合自身具备的能力和多元化经营的条件,来决定是否采用多元化战略。 　　[关键词] 多元化 多元化利弊 核心竞争力 　　 　　2008年1月31日联想集团正式对外宣布将旗下经营手机业务的联想移动作价1亿美元出售给弘毅投资等四家私募基金。业界普遍认为出售手机业务有助于联想贯彻其长期策略发展重心，使集团及管理层可以专注发展其核心个人电脑业务。这是联想多元化经营道路上的一个小波浪，引发了笔者对中国企业多元化战略的思考。 　　一、多元化经营的利弊 　　1.多元化经营战略的优势 　　(1)利用内部化优势，提高企业的经营效率。内部化，是指企业把原来通过市场交易进行的资源配置，转由通过企业内部的行政指令进行。多元化经营企业相当于将原来由多个企业的经营活动组合在一个企业内进行。在多元化经营的企业内，管理人员借助于计划和行政手段对企业拥有的资源进行配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。 　　(2)多领域经营，分散风险。多元化经营的是多种不同质的产品组合经营策略或者跨行业经营策略，故可以防范因为经营单一领域出现问题而可能导致企业彻底失败的风险，俗称“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。避免企业因为某一领域的经营失策而一蹶不振。 　　(3)相互关联，产生协调效应。因为多化是多领域发展，由产业的关联性或非关联性使之形成互为外部经济,产生协调效应,也就是所说的“1+l2“。这种较低的风险和较好的协调效应，有利于提高企业在市场竞争中的生存能力，抵御市场风险的能力。 　　2.多元化经营战略的弊端 　　(1)分散企业有限的资源。企业选择多元化发展战略后，需要在多个经营方向上同时展开生产经营活动，企业将有限的资源分散投入在多个产业领域，使得单个领域难以得到充足的资源支持。在与一元化经营的竞争对手竞争中失去优势。如四通公司，它现在被人称为是“一个谁都知道但谁都不知道是干什么的公司”。四通曾是中关村领袖，最早海外上市的民营企业,自20世纪80年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场以后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目,结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失、形象日益模糊。 　　(2)管理难度变大，管理营销费用上升。企业选择多元化经营策略后，因进入其他的产业领域，将使企业的运作费用增加。主要表现在:①管理协调费用增加。②学习费用提高。企业从一个熟悉的经营领域向另一个陌生的领域发展，重新成立一个企业至企业产出效益，需要一个学习的过程。在这个过程中，由不熟悉导致的低效率，由熟悉到陌生的机会损失，将构成较高的学习费用。③营销费用增加。消费者对企业新领域的产品有一个逐步认知的过程。 　　(3)投资多项目及陌生领域会增加经营风险。企业多元化经营后，相当于形成了一个可以调度不同经营方向资金流量的内部资本市场。企业可能为利用这些内部资金而错误选择投资项目，从而对企业价值产生负面影响。如果企业实行非相关多元化经营战略，进入不太熟悉的行业，会加大企业经营风险。如日本索尼公司斥资数十亿美元收购好莱坞哥伦比亚电影公司，希望籍此进军电影业，但最后以损失数亿美元、仓皇退出而告终。 　　(4)不恰当亏损补贴。多元化经营企业在不同经营方向上的投资效益不同，盈亏状况不同，虽然可以起到均衡收益和分散风险的作用，但也容易产生不恰当亏损补贴的弊端。当多元化经营企业的某一领域或行业发生亏损时，多元化经营企业将利用其它经营方向上的盈利，对亏损的行业方向进行补贴。多元化经营企业可能对应该挽救和不应该挽救的经营方向都加以补贴和挽救，甚至挽救了不该挽救的，放弃了该挽救的，导致降低了企业的资金使用率，从而降低企业的整体价值。最典型的就是史玉柱当年的中国巨人集团多元化案例。巨人集团曾以桌面排版印刷系统创造过企业增长的奇迹,但涉足房地产和生物制药后，不敌1997年初经济危机的冲击，最终轰然倒闭。 　　二、企业实施多元化经营的条件 　　1.企业经营资源剩余 　　实施多元化经营的企业必须拥有充足的资源和实力，并在主业领域中已占有绝对主导地位，足够支持企业拓展新领域并使其成为新的利润增长点需要的资源。因此，在选择多元化经营战略之前，首先要把主业做大、做强，使主业在相关市场上占有足够的市场份额，形成规模，有了稳固的主业支持，再选择相关行业进行多元化发展。 　　2.企业经营的行业 　　企业实施多元化经营战略成功与否和企业所在行业有很大关系。一般而言，如果某个行业的技术结构呈收敛型，即行业产品是由众多的不同种类技术