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营销管理笔记之权谋破解法不责众管理尴尬 　　[现象] 　　Q企业采用代理制销售模式，经过十几年积累，在全国已有近200万用户。其售后服务工作均由当地代理商负责。 　　Q企业制订了严格的售后服务管理规定，要求遍及全国的300多家地市一级代理商，必须对当年销售的产品建立售后服务档案，并于年末上报公司总部。 　　考虑到每年都会有部分库存无法形成销售，公司规定返回当年进货量80％者，即为合格。 　　由于产品使用寿命高达15年，过了3年保质期后，维修工作量大增。尤其是近几年来，销售激增使代理商负担加重，逐渐形成了“重销售轻服务”的倾向。 　　Q企业售后服务档案年回收率平均已不足20％，市场监管处于失控状态。以至于一旦更换代理商，后任代理商连本地区有哪些历史用户都搞不清楚，消费者抱怨不断。 　　历届营销总监为此十分头疼，也采取过许多管理办法。 　　办法一：三令五申＋私下沟通。 　　通知下发了一个又一个，大会小会也不断吹风。为了提高售后服务档案回收率，营销总监甚至亲自打电话一一拜托，软磨硬泡之下，最初几个月有点起色，但很快又旧态复萌。 　　办法二：绩效考核＋一票否决。 　　为使金员参与“攻坚战”，在各区域业务人员的内部绩效指标中，加入了服务档案回收率的考核，对于不达标者还实施了升职加薪一票否决制。但多数业务员还是无法完成任务，最终罚不胜罚，不得不取消。 　　办法三：痛下杀手。 　　严厉处罚不达标的代理商，全额扣除其售后服务保证金(提货额的0.8％)，少则几千，多则数万，对销售大户也决不手软。但挥泪斩将时有发生，最终激化了厂商矛盾，导致渠道集体抗议、销售出现下滑，再次半途而废。 　　眼见各种方法均告失败，营销干部感叹，档案回收只是售后服务的最低要求，连基础信息都不完整，服务质量怎能提升? 　　难道这只能归结于代理制模式下，公司对一线市场控制力有限的体制原因吗?应该如何管理好渠道队伍，让他们按照企业的意图前进呢? 　　 　　屡战屡败背后的三大博弈 　　 　　把问题归罪于代理制销售模式，是典型的推卸责任的做法。 　　是不是所有代???制的企业都搞不好售后服务?不是。那只能怪罪于Q企业本身。 　　对各地代理商的深度调查表明，Q企业围绕售后服务档案，厂商间已形成三种博弈： 　　 　　博弈之一：服务成本 　　Q企业的售后服务档案设计过于繁琐，大大小小近二十个项目，有些明显没有监管与分析价值。安装或维修人员每天拿着这样的表格，在客户那里不花上十几分钟都填写不完。 　　一旦由于业务繁忙而疏忽了，过一阶段补填几乎是不可能完成的任务。许多细节都记不清楚，如果为此再跑到客户那里，人力物力成本就会大大增加。 　　面对这种情况，代理商有两种策略选择，一是遵守公司规定，这样成本大增却无补偿，收益为负，二是不遵守规定，这样可能受到处罚，收益同样为负。但受罚金额要小于增加服务所必须投入的成本。两害相权，后者是最佳选择。 　　在这种厂商博弈之下，多数代理商都在试探公司的底线，今年比去年少交一点，明年再比今年少交一点，几年下来，售后服务档案回收率必然直线下降。 　　 　　博弈之二：生存隐忧 　　Q企业近年来高调推行渠道扁平化，是代理商不愿返还售后档案的另一主因。 　　经常性地更换代理和拆分市场，造成区域代理商人人自危。他们有意识地让本地信息不透明，使厂家摸不清终端专卖店的真实销售情况，从而保护自身利益。 　　虽然不上交档案，但他们都有自己的一笔简易账，哪个终端卖得好，哪个消费者是自己的客户，他们都一清二楚，当然这张底牌不会上交。 　　在此背景下，代理商同样有两种策略，一是遵守公司规定，这样虽可免受管理处罚，却增加了被拆分的可能性，威胁到了自身生存；二是不遵守规定，即使受罚也优于失去代理资格。两害相权，还是后者为好。 　　在这种博弈之下，小代理商不担心拆分，售后服务档案回收率反而较高，而管理相对规范的大代理商最为消极，甚至干脆硬挺，公开对抗。 　　 　　博弈之三：法不责众 　　在前两种因素的共同作用下，Q企业遇到了别人很少遇到的难题――在渠道管理上已经形成了法不责众的被动局面，每年年末都不得不从宽处理。 　　于是那些原本老老实实上交档案的地区有样学样，积极配合也快速变成了消极应对：不返还售后服务档案已经没有任何损失了，反正大家都不交，怎么也罚不到我，但我遵守规定却成了“软柿子”，还会受到其他地区的嘲笑。 　　这又形成了厂商之间的第三种博弈：对多数代理商而言，不遵守这个规定又一次成为最优选择。 　　 　　对内：扫清管理障碍 　　 　　原因找到了，新一届营销团队制订了有针对性的解决方案，核心是改变业已形成的“代理商遵守公司规定更吃亏”的双败博弈。 　　 　　化繁为简，破解服务成本博弈