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领导的力量;在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。 军队中“千军易得，一将难求！”也突出领导的重要性。 ;那么，;内容提要：; 联想并购风波;背景：;;众说纷纭;业界观点;从联想的角度看，尽管PC已是IBM的迟暮业务，但对联想仍有较大价值。首先，扩大产能、提高市场占有率、提升产品档次与质量；其次，实现全球化经营；再次，提升联想管理水平与技术实力，培养全球化管理人才。 联想通过并购IBM的PC业务，获得了IBM的PC业务高手、IBM遍布全球160个国家的渠道以及具有国际化战略规划能力的人才。对于联想来说，IBM是它进入全球的国际通道，联想并购IBM后，有业内人士指出：“从收购资金层面上讲，联想当然是IBM的直接购买者。但从市场操作功能上看，IBM倒更像这起交易的买家。” 当然，联想能否借助收购走向国际？磨合期需要多长？能避免重蹈覆辙吗？业界对此并不乐观，瑞银建议卖出联想股份。有人认为至少存在四大风险：;面临挑战;(2)品牌风险和客户流失风险。根据协议，在未来五年内联想可以使用IBM商标，而之后其将只拥有Thin k Pad和ThinkCentre商标。ThinkPad自出现就是IBM的子品牌，当消费者购买ThinkPad时，他们其实是在买IBM的ThinkPad。事实上ThinkPad从未有自身独立的品牌基础，它一直都依赖消费者对IBM品牌的认同。五年后，Think商标转到联想旗下后，IBM将彻底退出。可以预言，缺少了IBM的品牌支撑，Think商标将黯然失色，因为联想在全球IT界不具有如IBM的标杆力量，它在研发、品质、服务方面也难以代表最高的品质。 ■ IBM的PC业务拥有庞大的用户群体，每年可以创造100亿美元左右的销售收入，这是联想进行收购的基本动因。虽然IBM方面信誓旦旦地表示，联想收购后原IBM客户不会或几乎不会流失，但在联想完成收购的初期，这种流失恐难以避免。 IBM原来每年10%的PC业务订单来自美国政府及其他官方组织，但联想收购完成后，这笔每年收入总额近10亿美元的固定订单将很难留住。另外，企业客户构成了原IBM(PC)用户群的主要部分，据一家市场调研厂商发表的一份报告中显??，在IBM出售其PC业务后，48%的IBM的台式机、笔记本电脑潜在的美国企业客户称，他们准备考虑购买戴尔或惠普的产品。最后是那些个人用户一直以来，IBM以其高品质在个人用户群中保持着极佳的口碑。客户对IBM的忠诚度——尤其是对ThinkPad笔记本的忠诚度很高，在联想收购后，尽管还是ThinkPad的品牌，但是一个Lenovo旗下的ThinkPad品牌是否还能保持原有的品质颇值得怀疑。毕竟，Lenovo在美国人眼里是一个低端品牌，在国际市场上与IBM的知名度不可同日而语。 因此，保守预计新联想可能会有约20亿美元的原有客户流失，当然这个数字在诸多不确定性之下可能会变得更大。如何保持住IBM原有客户群，是新联想所面临的最直接的挑战，如果这部分最有价值的资产流失，联想的收购根本上将是失败的。; (3)双业务整合及双品牌研发整合的两难。新联想管理层显然还没有找到成功整合的方式，目前采取了IBM做IBM的、LENO-VO做LENOVO的静观方式，对外一直在强调稳定整合。鉴于IBM电脑的市场定位与品牌定位一直是高端商用，新联想确定了国内LENOVO主打家用消费、IBM主打商用的策略，两条产品线将继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能与价格方面作出相应配合。在业务整合中，新联想虽然可以应用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，但能否将IBM的研发维持下去，并应用研发获得更大获利能力，将是新联想能否整合成功的重要关隘。 研发整合是企业并购中的难题，整合失败的案例在IT业界屡见不鲜。威盛收购CYRIX、S3后，两者均没能续写此前的辉煌，惠普也在2003年宣布退出与英特尔在安腾处理器方面的研发合作。对于缺乏技术血液的LENOVO来说，整合IBM研发将是更大的难题。 旧联想缺乏在承担高额研发费用情况下获取较高获利能力的经验；但亏损的IBM电脑也不能为联想提供这种经验——因为业界普遍认为IBM的PC业务只是IBM为扩大其在企业客户中影响力而开发的品牌工具，而非一个切实的获利工具。 新联想因此陷入两难境地：若不维持研发，IBM品牌的光泽将逐渐褪去；若维持研发，能否成功地将IBM研发部门纳入运营轨道都没有把握，更毋论使亏损的IBMPC业务扭亏为盈了。 ; (4)国内国际营销形势紧迫。著名的市场研究公司高德纳Gartner　日前预测，由于增长放缓和利润下滑，全球十大PC制造商中的三家将在2007年前退出市场，其中最有可能的是IBM和惠普两大巨头。可以肯定的说，IBM