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限制理论在企业生产经营决策中运用和思考 　　[摘 要]限制理论是由高德拉特博士在20世纪80年代提出的,作为一种管理理论,其核心概念是“瓶颈”,在如何缓解或打破瓶颈并为企业创造最佳效益方面,该理论为企业管理者提供了全新的思路与技巧,正确理解和运用该理论,将能有效避免企业管理者在生产经营决策与管理实践中相关失误的产生。 　　[关键词]限制理论 生产经营决策 运用和思考 　　 　　我们先来看一个企业生产经营决策的案例: 　　假如某企业的W产品必须依次经过一、二两个工段生产后方能对外销售,该企业某期的其他相关生产经营资料如下试以利润最大化为目标制定公司该期的生产经营方案。 　　方案一:当A、B设备都生产400T时,企业的盈利情况分析如下表: 　　方案二:当A设备生产500T、B设备生产400T时,企业的盈利情况分析如下表: 　　从以上分析可以看出,方案二因第一工段发挥了最大产能,比方案一第一工段多生产了100T,摊薄了该工段2000万元的生产固定总成本,使该工段单位生产固定成本由5万元/T降为4万元/T,使得企业利润多出400万元,一般情况下,企业肯定会选择按方案二进行生产经营,这是完全可以理解的。因为我们在企业经营管理中,往往会依经验自觉或不自觉地形成一个共识:企业只要每个环节各自能做到最好(如产量最高或效率最好),那么企业整体必然会有最大的改进,企业效益也必然会最好。 　　但以色列的高德拉特博士(Dr.Goldratt)却对上述观点提出了异议,他认为“局部最优之和永远不会超过整体最优”,根据他20世纪80年代提出的限制理论(The theory of constraints)之观点,瓶颈资源决定企业的业绩,每个企业至少有一个瓶颈制约着它的发展,否则无论企业定下什么目标都会实现(如利润最大化)。企业限制因素通常可分为资源、市场、政策、原材料和后勤5类。限制理论把企业看成一系列链状相连的系统,如果薄弱的环节得到了加强,那么整个链也就得到了加强,但是如果薄弱的环节得不到加强,其它的环节再强,整个链也不一定会得到有效提升,相反可能会产生负面影响或留下隐患。只有准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节之间的互动关系,整个系统才能产生最大的效益。如果每个环节只是独善??身,即使各自都已发挥了最佳效能,对企业整体效果而言,也往往于事无补。 　　在企业实际生产经营决策中,根据限制理论,企业的管理者应特别关注“瓶颈”而不应仅仅关注传统意义上的产品成本,相反,管理者必须放弃传统的成本观念,因为传统的成本管理单纯地强调成本降低,特别是单位产品成本的降低,却忽视大量存货的成本。采取传统成本观念和成本计算方法会促使管理者生产过量存货,而限制理论特别强调降低存货的重要性以实现企业整体利益。 　　在上例中,虽然方案二比方案一利润多出了400万元,但管理者往往忽视以下两个问题: 　　第一:方案二比方案一多出的400万元利润,是因为方案二中第一工段有400万的生产固定成本被计入了多生产的100T存货成本中,这是从财务会计角度,据相关成本方法计算出的结果,即将生产固定成本按照一定分配标准追溯至产品成本中去,是就成本论成本,一个后果就是成为促使管理者通过生产过量存货从而达到“降低成本”、“增加利润”目的的“帮凶”。而实际上这400万是该工段不管当期是否生产或生产多少都必须要且确实已发生的2000万生产固定成本中的一部分,从管理会计特别是边际贡献角度就应该视同全部固定成本中的一部分作为当期边际利润的减项,换言之,方案二实际管理利润仍为1100万元,与方案一相同。 　　第二:方案二比方案一多出了1700万元存货(不含追溯计入的400万生产固定成本),这也正是限制理论所不提倡的,不适量的存货不但造成资源浪费,而且极易造成企业出现产品过时的风险和产品缺陷的风险。同时企业为妥善保管该部分存货,会发生不容小觑的综合保管费用,据相关资料统计,企业存货的年综合保管费用高达存货年平均余额的25%。所以如果再考虑这一部分存货保管费,方案二实际利润就肯定会少于方案一。 　　通过以上分析,管理者在生产经营决策中,往往选取的方案貌视“最优”,其实可能是努力取得局部最优却以牺牲全局最优为代价。限制理论认为管理者应该考虑全体股东的总目标,其总目标不是单纯地降低成本或提高效率而是(对盈利企业而言)实实在在地赚到钱,即能最终使企业价值不断增加且最优化,而绝不是靠经过“游戏规则”处理得到的“利润”来体现。降低成本或增加效率可能有助于实现赚钱的目标,但是一旦形成不适量的存货,实际结果却往往事与愿违,“存货是负债而不是资产”是限制理论的一个观点,值得我们回味和深思。 　　高德拉特博士的限制理论更提出用“有效产出”、“存货”、“营运费用”三个指标取代传统的利润及与其相关的考核指标