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成都传媒集团成功核心要素及模式 　　成都传媒集团2006年11月成立，至今已有三年多的时间。设若从考核传媒企业绩效的社会效益和经济效益两大指标来看，成都传媒集团是成功的。从社会效益来看，三年多来，集团不仅打造了一些在全国有较高知名度的企业品牌，如成都传媒集团获“2008中国创意产业领军企业奖”，2007年《成都商报》品牌价值高达19.34亿元，位列中西部上榜品牌第一，等等，而且也创作和生产了大批优秀作品，如在全国反响很好的影视剧《赤壁》、《女人泪》、《死水微澜》、《张居正》，等等。从经济指标来看，三年来，截至2009年底，成都传媒集团资产总值从集团整合前的37亿元增长至71.2亿元，增幅92.66％；营业收入从19.96亿元增长至26.1亿元，增幅30.8％；三年来集团总计缴纳税收近10亿元。仅三年多的时问，成都传媒集团便能取得如此骄人的成绩，分析个中原因，找其成功的核心要素，并概括出其成功的模式，不仅对其自身，而且对其它传媒集团的发展都有着很好的借鉴意义。 　　 　　战略眼光：使集团赢得先机 　　 　　翻阅成都传媒集团的成长历史，发现其在发展规划中非常具有战略眼光，在许多领域总能先人一步，而这一步在其跨出的那一刻，或者国内同行还没想到，或者想到了却担心风险，或者想到了并认为应该做却没有做。而最令同行所称道的是，成都传媒集团的每一关键步基本都踩到了点子上。梳理其历史，有三大关键步助力了其现在全国的显赫地位。 　　第一步，集团母体《成都商报》成立时完全企业化管理的选择。《成都商报》创刊于1994年，创刊之初，就完全采取了企业化的管理方式：报社员工除总编、副总编之外全是企业身份；内部实行全员招聘制，全社员工能进能出，干部能上能下；在分配上完全采取按劳分配、多劳多得的分配制度，一线出色员工的收入待遇要比总编、副总编高出许多。《成都商报》当时这种主动与事业体制告别、将自己抛向市场的做法在当时显得非常前卫。虽然早在20世纪80年代末，“事业单位，企业化管理”就已经得到官方正式认可和业界的推崇，但真正完全采取企业化管理的报业并不多见。 　　之所以如此早地选择与市场充分接轨的企业化管理，《成都商报》常务副社长陈海泉这样说到：“当时我们认为，自改革开放后进行的中国传媒改革，在很大程度上就是一场如何引入市场机制、解放传媒生产力的改革。因此，对于传媒企业个体来说，谁引入市场机制越早，谁就越可能在激烈的市场竞争中最先胜出。”正应验柳斌杰署长对传媒改制所做出的“早改早主动”的判断，利用这种完全企业化的管理制度，《成都商报》不仅最先从竞争激烈的成都报业市场中杀出，在四川报业中“独领风骚”，而且在日后的许多竞争也常常能赢得先手。如今，企业化管理已不仅是一种制度，已演化为商报延及整个传媒集团的“信仰”。 　　第二，“中国报业第一股”博瑞传播的上市。现代社会，一个企业要想“立志高远”，一方面使自己拥有最规范的现代企业管理制度，另一方面又想迅速将自己盘大、做强，上市无疑是最优的选择。然而，这种现代企业成长模式，20世纪90年代末的中国传媒企业，能认识其重要性的并不太多，这样去做的就更是少之又少。截至1999年的成都博瑞传播上市之时，我国上市传媒股，仅有东方明珠等少数几家。研判20世纪90年代中后期的中国传媒行业，“事业单位，企业化管理”制度的逐步推广带来了传媒生产力发展的一次井喷，绝大多数传媒单位正处在某个圈定的地区内极力“跑马圈地”的亢奋发展期，“小日子”过得都不错，向内没有建立现代企业制度的时间和精力，向外也没有发展资金短缺的压力，更重要的是，当时国家对传媒上市的态度并不明朗，潜存着一定的政策风险。然而，“立志高远”，不仅希望成为成都、四川、西部的“第一报业”，当时已成为中国报业旗舰的《成都商报》，充分认识到了上市对自身当前发展尤其是未来布局的重要意义。 　　第三，跨媒体全媒体集团的组建。要想真正做强做大传媒集团，不进行跨媒体，仅是局限于某一媒体行业如图书出版、报业或广播领域的集团组建，这样的“单打选手”式的传媒集团既不能将不同行业媒体资源进行最大限度地整合，也无法实现政府希望传媒集团的组建与国外媒体巨鳄抗衡的意愿。正是基于对这样大势的高瞻远瞩，2006年，成都传媒集团顶住了方方面面的压力，冒着违规之嫌，毅然成为我国副省级城市中第一家媒体种类最多、真正跨越多种媒体行业的全媒体传媒集团。以现在的眼光来看，当时的“冒险之举”再次证明是正确的。集团合并后不仅原有的核心主业报业取得非常漂亮的业绩，而且成都电视台的收益也有了很大提升。也正因为自身的事业有成，原来的看客、阻力也改变了原来的态度，甚至阻力变成了助力。从国家政策层面来看，那些束缚传媒跨媒体发展的政策条文正逐步退出历史舞台，跨媒体组建集团已得到了中央相关领导的肯定和支持，相关部委也将支持