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把客户变成钱！南京书城是华东地区第一家民营的大型书店，位于号称中华第一商圈的新街口黄金地段，营业面积1万2千平方米，于2003年元月开业。刚一出生就引起同业与媒体的广泛关注。是一种介于图书大卖场与专营店的新业态与模式。 　　笔者于是2001底介入南京书城的客户服务中心，随着工作的深一系列的问题出现在面前。 　　1、图书卖场的运营最困难之处是也与其它的卖场业态最大的差异是图书产品差异性不大，很难从完全产品的差异性来产生区隔并细分与锁定业态与目标群。 　　2、年轻的南京书城，并没有明确的利润模式，运营模式与资源配置模型，运营模式与老图书卖场新华书店并无差异，而对手的图书的种类远较我们为多。 　　我们先做一个简单的SWOT分析：  可以看出在企业的模式，传播，采购，管理实际上与对手相比并无优越之处，那么在目前资源的限制下如何才能确立竞争壁垒？ 　　这样的同质化的竞争最终会变为价格上的自相残杀，而对手在学校教材方面因国家暂为放开，还有垄断权，也就是说还有我方没有的利润来源，这个生力军足可在战争的最后决定胜负。 　　所以必须在企业的利润模式，资源模式，运营模式找出与对手的差异性形成竞争障碍，如果没有上述的差异性我们所标榜的购物环境只是比对手多了装潢折旧的成本劣势而已。 　　在这场战争中客服中心能否变为企业与对手的差异性，从而改变战局？ 　　在传统的客户服务部只是为卖出产品而设计的一个售后服务二线部门，虽然微软等国际化企业引入一对一，与对客户终身价值的判定而非单一频次的判定，从而将客户服务部提升到核心部门的地位，将产品变为延伸服务的平台，而非传统的售后服务部门，但客户服务部仍然只是一个运营部门，能否将客户服务部变为利润中心？另外迅速改造职能客户中心将不仅仅是客户需求的被动实现者，而必需转化成为客户需求的启发者、客户需求的咨询师，必须成为是有准确市场调研定位与潜在需求定位及整合远程运作能力的集客服与营销为一体的攻守兼备的精锐之师。 　　必须改变客服的运转模式。从模式到体系支持这种转变。 　　每个优秀的企业最关键就是模式的设计，模式即生命那么客户服务部的利润模式如何设定？ 　　同业的客户服务部一般是两个层面的功能。 　　1、是卖场的及时服务（找书，投诉，送书等） 　　2、是客户的延伸服务（回返，俱乐部等） 　　但是卖场实际上还有一个极大的利润点，一直被大家忽视，就是广大的会员，特别是象南京书城的卖场目标群的喜好地位消费行为的归纳比一般卖场清晰的多。数万消费行为较为一致的目标群是多大的一笔财富阿，有无客户，书城双赢或三赢的方法呐？ 　　有！就是资源置换。 　　比如在我们的客户中有广大的大学生群体，社会上也有广大的以大学生为目标群的企业例外语培训班，职业指导等等，他们苦于目标群的积聚与有效传播，把目标群卖给这些几乎无穷大的对象，这种置换就是三赢。资源置换不仅能大量节俭促销费用，并能获得相当数量的买断金和已后的分成。 　　为适应这种客户服务新模式，调整了组织机构。 　　不仅建立以客户为导向的组织应该，更对客户服务部的体系进行重大的改造。　　 　　组织构架与职能简述： 市场拓展部职职能简述： 　　1、进行目标客户的建立。 　　2、进行客户的直面拜访。 　　3、完成目标区内各地点各层面的客户终端（院校与企事业单位目标群集中地，社团工会与零售终端（其他销售的触点，书店，超市，零售报摊等）与批发市场的掌控与定期拜访。 　　4、将正确的客户信息与竞争信息在一个工作日内反馈到全程服务部与资讯分析与SP专案组，进行录入与研究。 　　5、协助延伸服务部进行客户俱乐部，社区书店，目标群的宣讲与培训。 　　6、配合本店自发的主力图书在本区域的直营的终端布局与造势与可能的外域的宣导等全方位营销。 　　全程服务部职能简述： 　　1、完成信息的录入与分类统计。 　　2、完成对基础客户的信息传达，与情感问侯。完成对大客户的定期电话拜访。 　　3、是大客户的第一接触源同时协助大客户完成提货，交款，与各环节沟通。 　　4、同时协助市场拓展部与延伸服务部完成对客户需求的启发。 　　5、完成VIP与普通会员的服务。 　　资讯研究部职能： 　　A、利润模式与运作模式的设计 　　B、年度计划与资源均衡性方案及市场SP计划的设计，与监督实施 　　C、消费者信息分析，客流量，客单价，客频率，区域客层介定（主力。基础，狙击层面以及相适应的产品线路与运转方式） 　　延伸服务部： 　　外联专员，PARTY主持 　　延伸服务部职能： 　　编制： 　　1、外联专员（2人） 　　2、PARTY主持（若干） 　　妇女类，儿童类，白领类等。 　　职能简述： 　　A；根据研究部的主力群定位，进行客户需求的市场分解，确定