莫入“事必躬亲”误区.docVIP

莫入“事必躬亲”误区 　　 　　亚当?斯密在《国富论》一书中说，劳动分工可以带来效率的提升，原因在于分工促使劳动专业化，提高了熟练程度；还会使专门从事某项工作的人比较容易改进工具和发明新方法，从而进一步提升效率。彼得?德鲁克也说提高知识工作者的效率会成为21世纪管理的重点。因此，想要提高组织的效率，就必须从提高工作者，尤其是知识工作者的效率入手。 　　UK公司的五大怪象 　　经济学中有一个经典的比较优势案例，说的是总经理打字比秘书快，那么到底是总经理自己打字还是让打字慢的秘书打字呢？这个问题却真实地在A公司演绎着。 　　UK公司属于工程咨询行业，这个行业决定了公司以技术为基础，综合运用多学科知识、工程咨询实践经验、现代科学和管理方法，为投资建设项目决策与实施全过程、经济及社会发展提供咨询和管理的智力服务，从而要求该公司所需要的人才都是“三高”（即：高学历、高素质、高技能）、有专业资质且有实践经验的知识型人才，有些如产业经济、技术经济专业的人才在国内属于凤毛麟角，企业“一票难求”。这些人才的有效产出为报告方案、规划书和设计成果等知识型产品，同时他们也为政府或相关投资机构提供智力援助。因此，这些人才最大的特点就是需要具备创新能力。而实践中的情况却出现了很多怪现象。 　　怪象之一：“三高”人才去打杂 　　大部分“三高”人才在实际工作上，整天或充当校对员忙于校订文字、统一格式；或扮演采购员联系印刷商；或打印装订充当文员；或充当送货员、司机，忙于开车递交报告或送交资料这样的繁琐事务，可是他们承担主要工作的有效产出（诸如方案、报告等）则以加班加点和集中“消失”的方式来完成。而这样就会产生一些问题：一是“三高”人才看不到出路而变得消极、被动；二是加班加点无绝期，不利于他们的身心健康，更不符合劳动法规；三是导致他们没有更多的时间进行学习思考，逐渐丧失创新能力；四是不满于此现状的人才会认为自己不是在做智力提供，而是透支体力，因此会离职，从而导致公司人才流动频繁。 　　怪象之二：管理人员荒管理 　　大部分部门经理、项目经理也同样陷入不必要的“打杂”工作，比如订机票、递交报告等；当看到“三高”人才等忙得不可开交时，自己也会动手查资料、写方案或报告，却放弃了自己承担的管理职责，等到领导追问或不解决不行的时候，才懒散地想起来自己还要做管理。如此导致他们管理能力与管理技巧低下，团队无凝聚力，更做不到向管理要效益。久而久之，让那些本身具备管理潜能或管理能力的管理人员片面认为自己“真不是做管理的料”，从而放弃管理者身份，要么离职，要么回到自己所在的专业上。 　　怪象之三：公司高层做“消防” 　　公司高层整日像“消防员”，哪个项目遇到阻力出现问题，一竿子插到项目中，不是推倒重来，就是埋怨这个不得力那个不行；或者身先士卒抓着“冲锋号”吹得震天响，可跑得动的和跟得上的追随者寥寥无几；或者亲自对每个项目全过程落实与跟进，忙起来根本不顾公司层面运作，导致财务、行政人事管理基本处于瘫痪状态。UK公司最近七年来，销售收入始终处于低迷的徘徊状态，更不敢想盈利，用该公司老板的话说“不亏就已经阿弥陀佛了”。 　　怪象之四：销售人员闲得慌 　　市场销售岗位的人才整日无所事事，每日上班不是打开电脑上网玩游戏，就是和其他员工聚集聊天，甚至一个月都不知他们身在何方。究其原因，他们一句话道出本质：“我们只要稍微努力就能拿到很多订单，可是公司忙不过来，即使匆忙做出来，不是售后难做就是要靠公关来解决，还不如保持原状，我们少点奔波。” 　　怪象之五：基层员工乱点评 　　处于基层或者后勤职能部门的服务支持员工，比如司机、文员、低端技术人员，有事没事的时候，满腹豪言，点评公司大小经理，认为他们应该这样应该那样，出现“老板做文员的事，文员做老板的事”的现象。 　　打怪看这四招 　　招数之一：以点带面，四两拨千斤 　　这些现象，究其根源在于一点，那就是分工不细，职责不清，眉毛胡子一把抓。公司上下把大量的能量、精力与时间投入到繁琐的“打杂”工作上，这对公司来说无疑是巨大的智力浪费。工作有高附加值和低附加值之分，人才有高技能和低技能之别，只有根据工作的性质选择不同的专业人才来从事价值对等的工作，才可以获得最高的分工效率。对于UK公司来说，就是在现有基础上，厘清职责，深化分工，让高技能人才从事高附加值工作，让低技能人才负责低附加值工作，通过人力资源的有效配置着力提升岗位专业化效率。 　　招数之二：达成共识，上下同欲者胜 　　达成共识，需要从以下三个方面去做： 　　第一，讲清什么是高效的人力配置，得到从上到下的认同。 　　在“三高”知识型公司做事，要取得大家的认同，首先须以理论依据作为铺垫，他们认为凡事要有依据作为支撑，要“师出有名”。从理论上看，高技能人才做高附