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金地的月考核计划 最后，由公司领导组成了考评小组召开考评会议，各部门负责人在会上陈述当月工作完成情况，由主管领导先进行评定并给出建议分，再由考评小组集体议定最终评分。这就是该部门该月的部门分。员工的月度考评分是基于部门考评分，由其主管及部门经理评出。主管及部门经理的当月分数由部门分比照产生。主管领导的月考评分由其所主管部门的综合分数平均产生。每个员工年度收入的７５％与考评分挂钩。 金地集团是如何做绩效管理 金地的年度考核 对于员工来说，在年终由员工填写“员工考核表”，并总结一年工作，部门经理和主管领导对其进行综合评价，并将结果通告本人，员工对考核结果如有异议可以向部门经理直至考核小组提出申诉。 对于部门主管以上领导干部，则在年终时由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按照“领导、同级、下属”分别权重２?３?５的比例加权平均得出总分。 金地集团是如何做绩效管理 部门月考评分＝主管领导评分×３０％十考评小组组长评分×２０％十考评小组其他成员平均分×５０％ 干部年度考核综合分＝月度考绩平均分×５０％十同级、下级及协调部门评议分×３０％十上级评议分×２０％。 金地集团是如何做绩效管理 在整个考核体系中，全体员工共分四组分别计分排序：普通员工、主管级干部、部门经理、高层领导。每组按考核结果分五个等级，每一等级有比例控制： 获得ａ等级范围的人将有机会获得晋升，而ｅ等级的人将被淘汰（或降级）。此外，年终还评选出“先进员工”、“优秀干部”、“先进部门”等个人和集体，给予一定奖励，并在来年组织旅游。这一荣誉将记入员工档案作为未来晋升的依据。  金地集团是如何做绩效管理 由上述的考评步骤可见，金地的考评考绩制度包含以下内容：考评考绩的标准是由各部门、子公司的岗位工作指导书、月度工作计划以及年度工作计划这三项指标相结合，从而共同构成了金地考评工作的基础和依据。  金地集团是如何做绩效管理 目标考核与过程考核相结合 金地的考评以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性 可操作性 考核工作由专门成立的考评小组具体执行，并已形成了成熟的考评考绩办法。标准科学、充分量化的测评分数经过多次测算模拟，形成完整的体系。考核程序清晰，操作性强。 金地集团绩效管理揭秘 充满人性，亦考亦评 对于员工的考核不是追究责任，而是找出问题，共同提高，既考核业绩，同时也评价担负工作的人的品行、职业道德、潜能等。 提倡民主，不是一言堂。 “脸对脸”而不是“背靠背”。 “降级”并不意味着真的“淘汰”。对在考核中被“降级”的干部并非彻底否定，“一棍子打死”，而是给予多种机会予以再提高。 金地集团绩效管理揭秘 合理有效的激励与压力 合理有效的激励包括给做事的人以充分的权力和成就满足的机会，给有功者提供可观的物质报酬和必要的物质补充；这也是金地的原则。 有激励就有压力，特别是“甲ａ甲ｂ升降制”更使金地员工在切实体会到努力工作的甘甜时也同样感受到竞争的压力。 金地集团绩效管理揭秘 万科对一线公司和对一线公司负责人的考核运用的方法是BSC，也就是平衡计分法，这是在很多优秀企业使用过的管理工具。 对于一线职能部门万科主要是用KPI——关键业绩指标。每一个部门都会有关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的。 万科集团绩效管理的考核层次 有关数据显示，万科各分公司平均满意率达到70％以上，这在在房地产公司满意率相对比较高，大部分房地产公司满意率在40％－60％之间。很多房地产公司的绩效考核方法或者工具看上去比万科更严谨和合理，但员工满意度并不高。 万科的绩效考核方法和标准虽然也存在一些不太合适的地方，但万科员工对绩效考核的满意率在行业内还是比较高的，其主要原因有五个方面： 万科集团绩效管理的满意度 （一）员工对绩效考核本身比较认同，绝大部分员工认为考核是必须的，已经认同以业绩衡量员工价值的观念，这种绩效评价文化已经达成共识，而这种认同感是影响满意度的最重要的因素； （二）在考核方法上采用了比较简单的方法，采用以直接上级的考核为主，考核的主要内容以计划考核为主，考核评分通常采用网上评价，方便高效。 万科集团绩效管理的满意度 （三）员工自主参与度较高，包括计划的制定，目标达成的自我评价； （四）充分的沟通，评价过程强调透明和充分的沟通，如事前的沟通和评价后的正式面谈，有些公司规定面谈沟通时间需要30分钟以上； （五）比较完善的管理体系支持，完善的内部管理体系（包括流程管理、计划管理）使评价标准比较明确，评价依据比较清晰。 万科集团绩效管理的满意度 （一）要提升绩效考核的满意率首先需要建立绩效驱动的文化，让员工认同绩效