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一个山区市场开发服务中心“嬗变” 　　【摘要】　笔者是英德市市场开发服务中心的一员，既是单位改革创新的实践者，又是单位变化的见证者，现将中心“嬗变”的历史展现出来，或许对全国即将开展的事业单位转制改革工作有所启迪。 　　【关键词】　管办分离；福利待遇；创新管理 　　英德市市场开发服务中心（下称：中心）是从1999年工商“管办分离”而成立的，属自收自支、独立核算、自负盈亏、企业管理的副科级事业单位（属公益三类）。设立之初，中心负债累累，经营效益很差，人员费用大，经常拖欠员工的工资，福利待遇无法保障，人心散，员工积极性不高，是当地有名的“烂摊子”，许多员工不想在这样一个单位工作，一些人想方设法跳槽转行。然而，经过10多年的发展，现在的中心已今非昔比，情况大不相同：拥有全市农贸市场34个，固定资产从原来的2000万元增加到现在的8000多万元，债务从原来的3000多万元减至现在的500万元。如今的中心员工心情轻松，深感自豪，工作卖力，一扫当初的沮丧之气。中心如何从一个负债累累的“烂单位”变成一个效益良好的“好单位”?其过程有哪些值得我们借鉴学习的地方？笔者作为中心的一员，既是单位改革创新的实践者，又是单位变化的见证者，现将中心“嬗变”的历史展现出来，或许对全国即将开展的事业单位转制改革工作有所启迪。 　　1中心转制初期面临的困难和挑战 　　1.1债务重，人员费用大 　　按照当时的改革实施方案，在“管办分离”时工商的所有债务由中心承担，其中工商原有债务2000多万元，还接管了商贸城、农批、专批的债务1000多万元，总债务达3000多万元。全中心共有84人：其中从工商分流出来65人；市容市貌中队8人；中途进来11人（含退伍兵安置）。仅一年的正常费用支出就要500万元。而当时中心的收入却只有275万元。债务重，还贷压力大，经营收入入不敷出。 　　1.2市场设施陈旧落后，经营效益差 　　中心在市区和乡镇虽然有自己的物业市场，但由于长期属于公益性的事业，缺乏必要的资金投入进行改善和升级改造，设施普遍陈旧落后，既难以满足社会的发展需要，也难以与私人市场竞争，严重影响了经营效益。 　　1.3私人市场与中心的市场并存，竞争激烈 　　管办分离后，我市不仅有中心自己的市场，而且还存在私人开办的市场，同时“超市化”的商场更日益增多，这些市场无论硬件设施还是软件管理都胜过中心的市场，这无疑对中心的经营生存发展带来更大的竞争压力。 　　1.4员工工资无法按时发放，福利难以保障，职工的积极性不高 　　由于债务重，经营效益不高，中心不得不经常拖欠员工的工资，福利更是无法保障，严重影响了职工的积极性和主动性。 　　2中心在困境中激流勇进，大胆创新，在探索路上奋勇前行 　　中心班子面对困难和挑战没有退缩，而是采取果断措施，通过抓思想观念的创新，抓经营管理机制的创新，抓服务管理质量的提高，经营效益逐年好转，逐渐摆脱了举步维艰的困境，使事业迈上了健康有序发展的快车道，探索出一条适合当地实际的发展之路。 　　2.1以转变观念为突破口，扎实抓好队伍思想观念的创新 　　一直以来，由于体制机制方面的原因，工商系统对办市场的观念思想停留在福利性、公益性的层面上，对市场重建设轻管理，重投入轻产出，不计成本，不计效益，工作上做多做少一个样，做好做坏一个样，工资照领，福利照提，导致市场效益差，资源严重闲置和浪费，并因此背负沉重的债务。所以，国家要对工商系统进行改革，目的就是要逐步改变这种状况，发挥市场的作用和效益。但如果不彻底改变过去陈旧落后的思想观念，单位的各项工作就难以有起色，工作就难以有变化，单位要想摆脱困境更是空想。因此，中心的领导班子经过深入的调查研究，决定从思想观念的转变抓起。一要转变轻视市场的观念，确立市场在单位的重要地位和作用。市场是单位的经济支柱和生命线，是全体员工的依靠，要求班子成员和全体干部职工从思想上工作上真正重视市场，一切以市场为中心谋划开展工作。二要改变过去工商办市场纯粹是福利性的观念，统筹协调好公益性和经营性，既要为市民群众和商户租户提供服务，又要从市场要效益。三要转变“只讲投入不讲产出”的思想，今后的经营必须树立成本意识，各项工程建设必须列入成本核算，追求投资效益的最优化和最大化。第四，要彻底打破原来那种“大锅饭”的平均主义，全面实行岗位绩效工资制度，强化考核，每月的岗位补贴和奖金与工作成效挂钩，多劳多得，少劳少得，不劳不得，以调动全体员工的工作积极性和创造性。为有效尽快转变员工的思想，中心班子利用班子会、员工大会、党员支部大会、老同志座谈会不断进行分析、阐释、讨论，让广大员工清醒认识到，只有解放思想，更新观念，创新管理，与时俱进，单位才有出路，才有前途，否则，只有死路一条。 　　2.2以创新经营管理机制为抓手，稳步推进市场设施的更新改造，改善市场环