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从N女士管理经历谈“转换型领导”艺术和效能 　　摘　要：本文介绍作者所熟悉的身边的一位转换型领导的成功女士事业轨迹历程，并根据转换型领导理论及相关领导理论进一步剖析其成功的原因。 　　关键词：领导特质理论　转换型领导　学习　创新　组织公民行为 　　1.N女士的成功轨迹 　　N女士，48岁，就职于南方某省大型通信公司，目前任公司总经理。1993年前N女士在解放军某部队任职，负责通讯线路维护工作；1994－2001年任某内地省技术处主管；2002年调任至当前公司市场部任业务室经理，负责营销渠道和网站建设；2003年晋升至市场部副总经理分管市场营销工作；2004年－2008年晋升任市场部总经理主持市场部工作；2009年晋升至公司副总经理，12年晋升至公司总经理。从技术线条到市场线条，从基层业务管理到公司管理，九年时间实现质飞跃。她的管理行为和风格，有几个突出的表现。 　　1.1富于个性魅力 　　N女士较长的军旅生涯锻造了她雷厉风行的行事风格，自信、果断、高效、敢于冒风险、敢于承担责任。她常说“敢想、敢说、敢做”。她经常鼓励下属畅所欲言，“表达自已的观点，没有对错”。她提倡常态化的“脑筋激荡”沟通方式，减少批判，尽可能的集思广义和激发创意。同时作为一名成熟幽雅女性，崇尚生活品位和文化，经常鼓励女同事提高艺术品位。N女士性格和蔼可亲，工作之外，乐于帮助同事下属解决生活难题。 　　1.2目标愿景明确 　　N女士主持市场工作期间，其目标愿意非常明确。面向行业竞争对手，要保持绝对市场主导优势一点不放松；面向集团公司，要求全国绩效第一；对部门及员工的要求，要成为该集团公司在全省及至全国最具创造力的组织和个人。因此，她在不同场合不断重申“卓越”的理念，并强调员工的努力并不在于眼前所得，更要为个人长远的职业发展和公司的发展不断提升自身价值。工作导向的清晰，对个人的要求的明确，使得部门绩效在全公司名列前茅，置身于组织中，员工本身有强烈的自豪感。 　　1.3不断变革创新 　　2002年N女士就任市场部副经理时，由于市场份额已呈下滑态势，承担很大的运营压力。从2002年到2008年，她不断地借鉴内???、行业以及外脑的优秀思想，大胆决策和领导了非常多创新。2002年，通信产品仍处于“需大于求时”，开始推行品牌建设。2002年，更大手笔地结合当地市政府文化立市潮流，推出有持续性的文化活动，如今已成为城市文化名片。2004年，对手低价竞争白热化开始，N女士意识到存量客户维系的关键性。她推动公司大额投入建设CRM系统，引入外资公司的智力支持。CRM运营，为存量客户经营打下了坚实的基础。2008年晋升至公司副总经理，N女士的战略视野更高。她顶住权力制衡压力，战略性地提出组织架构改革，压缩环节，大幅提升市场反馈能力。 　　1.4激发组织和个体激情 　　70%的市场线条员工年龄不到35岁，在按部就班的市场运作下，团队工作激情呈现颓势。由于公司内部晋升岗位空缺有限，很多员工觉得晋升无望，成就感低，在工作中不断地出现不良的情绪，甚至有离职倾向。N女士敏锐地观察到员工心理变化。她开始组织和策划“从优秀到超越”的内部文化活动，设计LOGO和口号，树立外部形象，强调只有不断超越，才会有更多的发展机会。一方面组织员工的组织文化活动包括体育比赛和团体主题旅行（超越之旅），在员工情感上强调竞争和激情。邀请员工家属了解员工日常工作以提升员工归属感和自豪感（如员工家属岁末聚餐参观员工办公场所）；另一方面，积极向公司领导层和其它部门大力举荐优秀基层室经理和员工晋升，将市场部的组织文化氛围推向一个高潮，员工的凝聚力大大加强。 　　在管理上，N女士充分信任员工，与员工沟通工作上的兴趣以及期望，加大授权宽度，赋予员工新的责任，鼓励员工创新，同时有计划地开展岗位轮换。N女士充分理解知识沉淀的重要性，她开始着力于学习型组织的建设。首先，推行“导师制”，让丰富岗位经验或者有优异工作绩效的员工负责带领新晋员工，形成“一对一”辅导，开设“专家讲座”让优秀员工传播知识。如此，既加快新员工的成长速度，又激发老员工的责任感和成就感。除此之外，推行“三位一体”的工作管理，以流程＋规范＋案例将过往好的做法经验固化和沉淀，便于新岗位员工的快速进入角色。 　　2.从N女士看转换型领导的特质 　　被伯恩斯称为“转换型”的领导注重发挥组织成员的潜在动力，帮助成员不断学习、成长，使每一位成员都相信自己是独特而有价值的个体。其更多以自身魅力向部属提出愿景并给以激励、人本关怀，让部属自愿跟随，共同建立相互信任的组织氛围完成既定目标。在某种意义上，领导不再是单纯的管理工具，而是一种哲学观念的实践。 　　2.1自身魅力与员工的互动影响 　　N女士凭借自身的魅力，与员工建立了一种“相互影响”的良性循环关系，这种关系的维持基于N女