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企业留人“道”与“术” 　　【 智囊导读 】 　　美国《财富》杂志曾报道：调查发现，一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工薪水的1.5倍。而如果离开的是管理或技术层的核心人才，公司就会付出惨重代价。《道德经》有言：“知人者智，自知者明。”企业要想留住人才、稳定人心，就不仅要了解人才流失的时机和诱因，同时还要针对企业中的各类问题，采取相应措施加以解决。 　　关键词：待遇、员工激励 　　每当员工流失率居高不下时，企业的人力资源部总在抱怨公司不能够提供具有竞争力的薪酬，不能够提供个性化、多样化的福利政策。实际上，很多高速成长型的民营企业，不惜用高出公司元老级员工数倍的薪酬水平与福利待遇等来招揽人才，但仍然面临着“用不好，留不住”人才的困惑。显然，员工离职并非仅仅为了更高的薪水。 　　员工离职的“时与因” 　　据调查，对于员工来说共有三个离职的高峰期： 　　试用期前后的新人危机： 　　用人宛如养花。一位新人被聘进公司后，就如同一盆开得正艳的鲜花被爱花者买进了家门。倘若此花耐旱，那么天天浇水，花就会烂根；周周施肥，一不小心也会使花营养过剩，烧黄了叶子。另一种极端情况是企业将新人引入后，就直接安置在其岗位，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展工作，而忽视了新人对于公司显文化与潜规则的无知。这种任由其自生自灭的方式，会使新人产生孤军作战的感觉，难以融合到公司中去。 　　其实新人最为看重的，是要观察这里有无适合他生存、发展、成长的环境，并以此决定去与留。新人通过观察公司领导人的人格魅力，经营魄力；公司基础管理的规范程度；公司业务发展的前景大小等，以此来推断自己现在和将来会在公司内担当的角色。如果新人发现在公司里既学不到自己感兴趣的知识、技能，也没有机会展示自己感兴趣的知识、技能，同时也没有可观的薪酬来吸引他们，那么趁早离开，就成了新人的首选。 　　在职两年后的升迁危机： 　　经过一段时间的工作历练后，员工不管目前有没有升迁机会，就是渴望能得到认可与升迁???当可以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少时，这些已经担任主管的人，就开始想找寻外面的机会。两年，实际上是员工真正熟悉了公司环境及业务特点，渡过了“适应期”、“学习期”，进入发挥能力，为公司创造价值的“贡献期”。此时离职，对于公司来讲，无疑是一大损失。 　　在职八年后的工作厌倦危机： 　　在遭遇婚姻危机的“七年之痒”之后，工作厌倦症的“八年之痒”也正在悄然浮出水面，并且来势凶猛。实际上对现有工作的厌倦心理，很多人都会有。当我们年年如一日地重复同样的工作，对于所开展的日常工作，已是稔熟于心，不再有什么压力感和挑战性的时候，人所固有的追求新鲜感与好奇感的本性就会露出来，而对现有的工作就会失去兴趣与动力。更重要的是，当一个人在公司里做了八年以后，他在公司内的位置已基本上趋于一种相对稳定的状态，也就是遇到了职业发展的“天花板”。当职业生涯到了“山穷水尽”时，如果公司不能提供“柳岸花明”的成长空间，员工就会另谋高就。而由于此类员工已发展成为公司的核心骨干，他们的离职，无疑会为工作造成不可估量的损失。 　　企业该如何留住人才 　　怎样才能留住人才？简而言之，就是给予企业想留用的员工他最需要的东西。那么不同时期的员工，最为看重、最为需要的，究竟是什么呢？ 　　究其实质，员工的需要无非就是两个方面：物质需要和精神需要。这两种需要是相辅相成的。 　　但是作为人才，首先他的生理需要与安全需要要得以保证，对他们而言这是留在公司最基本的前提，否则就不要谈什么所谓的尊重与自我实现。 　　知识密集型企业的“关键时刻” 　　——员工成长期 　　知识密集型企业的员工可以说个个是人才，他们更加注重自己的成长，员工个人薪酬的增长与对公司的贡献存在一个明显的变化。员工在公司处于成长期时，大部分这种情况的员工都不太计较自己的薪酬，因为他认为学习成长最重要，尤其是对于没有任何经验的员工而言，这时公司只要给予他足够的成长锻练机会就可以了，这时这部分新员工一般不会太在意自己劳动付出的多少。 　　——工作成就期 　　但伴随着自身知识结构的不断完善，工作经验的丰富，他慢慢地开始能够独当一面，这时的薪酬虽然没有太大变化，但随之也得到了较多的尊重，这种工作的成就感使得他依然感到很满足。 　　——薪酬回报期 　　由于个人知识的完善，经验的丰富，公司将赋予他更多的工作内容或任务，但这时如果员工薪酬不能给予适当比例的提升，将会直接影响员工的工作热情，进行入工作倦怠期，这时如果公司再不及时采取措施，公司精心培养起来的人才将会马上流出企业，甚至被自己的竞争对手挖走，此时对公司的损失是指数倍的增加。 　　这时需要企业根据员工不同阶段的主流需求，及时给予满足，这种满足是对处于这一阶段员工尊重最本质的表