企业转型四项“基本原则”.docVIP

企业转型四项“基本原则” 　　一个成功的企业转型，必须符合四项基本原则，即内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合。 　　自改革开放以来，中国经济以平均9％以上的增长率持续快速地增长了三十几年。在创造了“经济奇迹”、成为GDP世界第二大国的同时，也为中国企业提供了前所未有的发展机遇。在《财富》杂志公布的2012年度世界500强名单中，中国企业（包括中国的香港和台湾）共有79家公司上榜，首次超过日本，成为除美国以外上榜公司数量最多的国家。 　　然而近几年，随着外贸的减少、内需的下降、投资的降温以及人力和资源成本的持续提高，中国的经济出现了明显的放缓趋势。各大中型企业都不约而同地把目光从市场的强占和扩张上面转移到了企业自身的转型和能力提升上。但是伴随着各种转型理论、观点、方法，如精益生产等的持续升温，越来越多的企业转型失败或步履维艰。 　　这是因为很多企业在转型的过程中存在着明显的四个误区。一是对自己对应的市场认识不足，过度关注内部成本的降低和效率提升，而忽视了对市场的应对，导致的转型方向不明确，甚至不正确；二是企业内部沟通和协调不足，导致转型迟缓甚至失败；三是在转型过程中市场、研发、生产、供应链等环节没有有效的衔接和保持一致，导致转型失效；四是急功近利的思想导致转型流于表象，难以为继。那么如何避开这些误区，成功转型呢？一个成功的企业转型，必须符合四项基本原则，即内外一致、上下协同、首尾相顾和快慢结合。 　　内外一致 　　企业的转型首先要识别自身特点和市场需求，以市场的需求和趋势为出发点，在转型的过程中，即关注内部的成本节约和效率提高，也重视对外部市场的快速应对。且不能盲目的跟风，简单的跟随，甚至完全照搬其他较为成功企业的转型方向和方法。 　　目前越来越多的企业把精益生产作为转型的主题。但是精益生产的来源是汽车行业，起始于以生产线为代表的大量生产模式精益生产的年代。它是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式，大多数理论和工具是在市场需求稳定，批量需求较大且稳定，员工相对稳定且有一定能力，供应链基础雄厚下产生的。可以说精益生产更多的是应对内部成本压力较大带来的挑战，而不能有效地应对市场的快速变化和难以预测带来的挑战。然而在信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来的今天，市场的快速变化和难以预测正是越来越多的企业正面临着的最大难题。 　　几年前，一家国内知名的电器供应商就开始大力实施精益生产，且聘请日本专家住场指导多年。在实施过程中花费巨额成本改变生产线、更新设备和工作台、导入标准化作业、暗灯系统、实行拉动式生产和零库存等。然而实施的结果是大部分重金购置的工作台和暗灯系统闲置、质量问题频发、库存高企、生产成本不降反升、同时交付及时性大幅降低。这是因为该企业面对的市场需求变化较大，多数产品是客制化的，设计变更很多且每个品种的量很小。所以无法实施一些根本的精益生产原则，如标准化、线平衡、零库存等。这家企业更应关注的应是如何使其生产模式能够更为快速、敏捷地应对市场变化。 　　美国早在1991年，由美国国防部主导，100多家企业参加研究和制定了新的生产方式，即敏捷制造，以此应对市场需求的快速变化和难以预测带来的挑战，重造在制造领域的领先地位。敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其他制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。相对于精益生产，敏捷制造更符合目前市场环境的需求。 　　所以内外一致是企业转型的前提。当前中国企业在转型的过程中，需节流更需开源，使企业的管理模式、生产模式和目标市场内外一致，可以快速的应对市场的变化，强占商机，而不是在饭都吃不饱的情况下妄谈瘦身。 　　首尾相顾 　　首尾相顾是指企业转型需要把各个环节“端到端”的串联起来，兼顾各个环节的转型需求和整体的协调一致。首尾相顾的转型需要三步：第一步是“串起来”，既把销售、研发、生产、供应链等关键环节结合在一起，形成闭环。然后根据整体战略转型的需求识别各个环节的转型需求和节拍。第二步“动起来”，既在转型实施过程中，使各个环节为应对市场需求而形成联动。在这个过程中寻找各个环节连接、协调的问题，然后制定完整应对方案，确保各个环节连成一体。第三步是“快起来”，即在转型后期，加快各个环节作为整体应对市场需求和变化的速度，完成整个链条端到端的转型。 　　作为快速时尚（Fast　Fashion）模式的领军企业，ZARA就是整个公司各个环节成功的“串起来”、“动起来”和“快起来”的典型代