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加强大中型零售连锁集团公司财务管理思考 　　摘　要：随着经济的发展，国内各种零售业态不断涌现，市场上各种专业商店层出不穷，中国加入WTO后，各大型外商零售集团加快了国内圈地的步伐，国内零售业竞争进入白热化程度。国内传统的大中型零售企业要想生存、发展，就必须走规模化的连锁之路，作为连锁企业管理中最核心的价值管理，财务管理起到举足轻重的作用。就所在的商业集团如何做好商业集团公司财务管理的部分问题进行探讨。 　　关键词：零售连锁；集团公司；财务管理 　　中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）19-0080-02 　　一、零售连锁集团公司财务管理的特点 　　1.产权关系复杂化。集团公司通常以母公司为主体，通过投资控股形式，形成以产权关系为纽带的集团公司。其产权关系错综复杂，既有母子关系垂直持股方式，也有子子关系环状的相互持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式。 　　2.管理对象多元化。集团型公司与一般中小型商业企业不同，不只是一个单一零售卖场，集团公司的经营涉及百货、家电、超市等多种业态，集团公司内部含有诸多职能部门和分子公司，组织机构日趋复杂，集团财务管理对象主要是各子公司或成员企业，而各分子公司遍布各地，具有独立的经营管理机构并独立核算，形成多元化管理格局。 　　3.管理决策综合化。在企业集团中，母公司作为核心企业，作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅限于其自身的商品经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础，从事资本经营和管理，同时充分考虑不同业态、地区、管理层次企业不同情况，合理处理集权与分权的关系，调动各成员企业的积极性，保证企业总体战略的顺利实施。 　　4.关联交易业务普遍化。由于集团公司采用集中采购、统一配送的商品采购模式，内部母子公司之间、子子公司之间存在较多关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，交易价格的高低在一定程度上取决于集团公司的需要，使得利润得以在各公司之间转移，也就是说，关联交易已成为集团公司实现其发展战略与经营战略的手段?? 　　二、现行零售连锁集团公司财务管理的模式 　　零售连锁集团公司财务管理的模式主要有以下三种类型： 　　1.集权式。集权式财务管理模式是指财务决策权集中于总部，集团内各项决策均由母公司制定，财务资源由母公司统一调配，子公司主要执行其指令。 　　2.分权式。分权式财务管理模式是指管理权限分散于各子公司，母公司不干预子公司的经营活动，子公司在人、财、物及采购、销售等方面拥有决定权，只保留对子公司的重大事项的决策权。 　　3.混合式。混合式是集权与分权相结合的财务管理模式，这种模式强调分权基础上的集权，将重大决策权集中于母公司，而将日常经营权下放到子公司。母公司制定统一的内部管理制度，明确财务权限，子公司可在制度的框架内，自主制定相应的经营决策，开展营销活动。母公司在对子公司日常事务强调的是结果控制，而不是过程控制，既强化了母公司的财务调控职能，又调动子公司的积极性，克服了过分集权与分权带来的弊端。 　　三、目前零售连锁集团公司财务管理中存在的问题 　　1.不能正确处理好集权与分权的关系。一部分母公司管理决策层对于公司的生产、经营及管理的每一过程几乎一手包办，极大影响了子公司开展业务的主动性和灵活性。与之相反，另一部分企业集团在实施财务控制时，权力高度下放，给子公司自由权，采取松散的财务控制，集团发展战略难以在子公司得到有效贯彻执行。 　　2.全面预算管理难以发挥应有的作用。尽管预算管理受到越来越多的公司重视，而多数集团企业公司的整体预算采取的仍然是十分简化的方式，有的虽然制定了年度、月度财务预算，但可操作性不强，随意性大，使预算管理在实际工作中流于形式。 　　3.缺乏行之有效的考核体系。目前大多数企业集团均是在制订计划的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏客观的考核标准，再加上受企业会计信息失真和各种外部经营环境变化的影响，导致对财务控制的考核带有一定的片面性，并不能客观反映财务控制效果的真实情况。 　　4.绩效考评不能落到实处。有激励没有约束，难免出现“内部人控制”的风险；有约束而没有激励，既降低效率又影响代理人积极性。中国企业集团暴露的许多问题，在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。 　　四、加强零售连锁集团公司财务管理的具体措施 　　1.统一集团内部会计核算制度与财务管理制度。集团公司必须在保证执行国家颁布的《企业会计准则》和《企业财务通则》前提下，制定与本集团实际情况相适应的内部会计核算制度与财务管理制度。由于零售企业的核算特点是单据处理工作量大、业务烦琐、核算科目及项目非常明细等，因此需要总部对公司所有可能发生的收入、成本、费用项目，均需做出统一具体的规定，保证整个集