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沟通是厂商共赢基础 　　“夫妻关系”是对厂商关系最为贴切的比喻，有大家相处得好，和谐共赢的案例；也有相处不好两败俱伤的案例。由于厂家与商家的利益出发点不同，注定了二者谁离开谁都不好过，合作时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。因此不管相处的如何蜜里调油的厂商双方都像“夫妻”一样存在着很多矛盾。而且随着市场竞争的日趋激烈，厂商关系面临着更多的挑战。特别是厂家的市场策略调整时，往往就是考验厂商关系的关键时刻，处理不好，厂商关系马上就会崩盘。面临变革时，厂商双方应该如何处理呢？我们来看几个案例。 　　厂家：建立平等沟通的平台 　　欧意从八年前名不见经传的小品牌成长为知名的厨电品牌，其中经历了厂家策略的大变革。2006年前，欧意大部分市场是以二三级为主，经销商也是以渠道批发为主，终端型经销商很少，能操作连锁卖场的经销商更是凤毛麟角。但是欧意高层看到连锁发展的未来趋势，也看到了必须依托一级市场的销售份额，才能将整体品牌规模拉动起来。2007年，欧意开始引导旗下的客户从渠道批发向终端经营转型。由于厂家走连锁终端战略需要经销商改变自己已有的经营模式，曾经也有客户表示不满。最终，欧意走过了这段艰难的时期，大浪淘沙，欧意留下更多优秀的经销商。那欧意在这期间是如何维护厂商关系的呢？ 　　欧意电器营销公司总经理柯剑飞先生讲述了当年的那场变革。首先是思路，这是厂家的底线。厂家制定了大力发展连锁终端的战略，迅速进入一级市场的这条方针不能变，因此这是硬性条件，不管这个代理商规模多大，如果思路跟不上，双方只能分手。其次，维护好核心客户。欧意的核心客户占总客户数量的五分之二，但是这五分之二的客户支撑了欧意近一半的销售额。因此只要处理好与这些核心客户的关系，就可以基本保证市场的稳定性。 　　柯总认为厂商矛盾都来源于沟通不畅。为了解决这种沟通问题，欧意高层经常性走访市场，了解经销商所思所想，并协助解决实际问题，并且每月初都会给核心经销商打电话沟通，及时掌握市场变化。欧意还会不定期对经销商进行问卷调查，从产品、价格、营销、管理等多方位，多角度的与经销商建立起良性的沟通机制，欧意管理层还与核心经销商建立了QQ群，平时通过QQ进行交流，发现问题及时沟通。可以说欧意与经销商之间的沟通是全方位的。欧意还引入的“视频会议”网络系统，定期召开区域视频会议，与经销商的沟通变的更为便捷迅速。 　　在渠道政策变化期间，欧意能平稳渡过的市场波动，关键就在于与客户良好沟通。首先是思想的沟通。柯总回忆当年：“我们欧意高层不断下到基层，和我们的客户面对面的沟通，让他们了解未来市场的发展趋势是以终端为主，渠道批发虽然简单、周转快，但是这种没有技术含量的市场操作手法很容易被其他手段所复制。我们经销商想生存得更久、想成长起来，必须终端、批发‘两手抓，两手都要硬’。这才能做得长久。” 　　在客户接受了厂家的理念，进行渠道改革时，欧意又不断和经销商沟通从批发转到终端零售时，遇到哪些问题，特别是鼓励他们能多提出意见。“让他们多提意见，首先是让我们能发现自身改革中的问题和竞争对手的动向、行业变化；其次毕竟厂商站的利益角度会有差异，在变革中矛盾更多，让他们向我们讲述问题的过程其实就是舒缓代理商不满情绪、缓和厂商矛盾的过程。”柯总说。欧意根据客户的沟通反馈，为不同的客户提供不同帮助。比如有些过去是单纯的批发商，对操作一级市场、连锁终端并不熟悉，于是欧意组织这些客户到终端操作较好的市场去实地学习，并帮助其培养操盘手。欧意将培训工作放在一个非常重要的位置，让区域业务定期培训经销商的终端导购员，熟悉产品知识，强化销售技能，使经销商能建立一支高水平的终端导购队伍。经过这些工作的积累最终使欧意的渠道改革顺利完成。 　　当问到柯总如何处理好变革中的厂商关系时，柯总回答说：“其实处理厂商的沟通问题，不能等到厂商都出现了问题，才来谈沟通。而是要早发现厂商矛盾的苗头，早处理。除了要加强区域经理与核心客户的沟通，要求区域经理经常反馈与核心客户的沟通情况。另外，我们还通过战略经销商会议的模式，与经销商一起分析市场，群策群力研究市场变化，并及时调整市场战略，密切了厂家与经销商之间的关系。我一直认为厂家要鼓励核心代理商多反馈意见，但切忌当场下结论，其实经销商在反馈意见过程中，有时就能找到解决问题的办法。我们的主旨是不轻易放弃一个经销商，与经销商发生矛盾时，总是先检查自身是否有问题，然后再看如何处理。” 　　我们可以看到当厂家把身价放低，和客户平等沟通时，很多矛盾也会迎刃而解。 　　代理商：建立坦诚沟通的平台 　　代理商周总，作为某知名品牌A的核心代理商，不管是厂家的渠道政策变化，还是区域调整或者渠道调整，一直与厂家保持着和谐的关系。拿周总的话来说：“我们代理商不管规模做多大，一定要摆正