民营企业与职业经理人双赢之路初探.docVIP

民营企业与职业经理人双赢之路初探 　　自20世纪90年代以来，我国民营企业迅猛发展， 随其规模的壮大，民营企业主本身素质和集权式管理的局限性日益凸现，究其主客观双重因素的考虑，民营企业必然迫切要求职业经理人的加盟。但就这几年的情况来看，民营企业与经理人合作“双赢”的比例远远落后于“双输”，从吴士宏离开TCL，到陆强华和创维的决裂，似乎职业经理人就不受民营企业的欢迎。与此相比， 外资、港澳台资公司的老板在国际竞争的大环境下，主动为职业经理人营造职业生涯发展的小环境，于是最优秀的职业经理人最终选择到外国跨国公司或港澳台资公司打工。中国民营企业主在感叹之余，企业发展受到了一定的挫伤。 　　 之所以很难实现双赢，是因为民营企业与职业经理人之间存在以下冲突：第一，权力冲突。我们知道集权制是民营企业的一个显著特征，引入职业经理人后，企业便从集权制向分权制过渡转化，经理人凭借自己所拥有的信息和知识，逐步掌握自己所在部门企业资源的实际控制权，然而民营企业主又试图运用其心理所有权去约束经理人实际控制权的范围和空间，从而引发了两者之间职责划分的困难。因此，两者之间的心理所有权及实际控制权之间的博弈就必将贯穿始终。 　　第二，利益冲突。根据现代企业理论，民营企业与职业经理人之间是一种委托代理关系，企业是委托人，职业经理人是代理人。由于两者信息的不对称，以及两者都在追求各自的效用最大化，并且代理人和委托人的利益目标经常不一致，因而代理人并不总是以委托人的利益最大化作为自己行动的最高准则。如果委托人不能有效地约束代理人，代理人就会从自身利益出发做出决策，而不是做出对委托人来说最佳的决策。 　　第三，道德冲突。职业经理人的出现是有一定条件的，他们的生存更需要具备一定的职业环境。 就目前中国的现状来看，良好的职业、法律和道德环境还远未成熟， 企业法人治理结构也不十分健全。因此，现阶段中国还不具备形成职业经理人阶层的条件。许多中国职 　　业经理人是从外资企业中走出来的，他们已经习惯了在良好的管理平台上叱咤风云，突显个性，然??当他们走进民营企业时，由于企业内外的管理环境与外资企业都存在着巨大的差异， 尤其是企业内部的重重障碍使他们无法施展才华，令其感到怀才不遇。所以，当外部环境主动向他们投其所好时，有些职业经理人就会主动跳槽，架空企业所有者。 　　第四，信念冲突。民营企业主追求的是利润最大化，职业经理人追求的是个人效用最大化；企业主追求的是积累和投资，经理人追求的是分配和消费。职业经理人往往学历较高，懂得现代管理技术，视野较为开阔，具有现代管理理念；民营企业主受到家族文化的强烈影响，认为企业只是自己的家业，而不是各种契约的联结，不重视参与企业运作的其他资源供给方的利益。显然，这种理念与现代管理理念格格不入。 　　毋庸置疑，出现以上这些状况与中国职业经理人市场的不成熟，当然也包括经理人队伍自身还不够成熟有关；但与民营企业主思想落伍、素质不高，又对经理人提出的要求过高，随时换人也有关。那么，在今天这个经济全球化、竞争日益激烈背景下，民营企业如何实现可持续发展，又如何与职业经理人携手实现双赢呢？ 　　笔者认为，政府、社会及民营企业主应从以下方面着力： 　　第一，树立系统论的思想。将民营企业看成一个系统，职业经理人是其中的资源。一个有生命力的系统，肯定是由很多资源组合而成的，而且必然是系统内各资源合理有效配置的。配置系统内的各资源的价值，一般不进行大小的比较，只进行是否匹配的研究。如系统内各资源匹配得好，这个系统就具有强大的生命力，在系统运行过程中就能取得满意的成果。这时，系统内各资源按一定的规则取得各自比较满意的收获，这种状态就是双赢。所以，在激烈的市场竞争中，民营企业和职业经理人要合理适度匹配，就要建立共同企业愿景，建立起相同的价值观，只有这样两者才能有共同语言，才能建立 　　 　　起最起码的信任，从而通过团队尽心尽力的合作，实现双赢。 　　 第二，完善对职业经理人的激励。现代激励理论告诉我们：物质激励只是低层次的激励手段，而对于职业经理人的激励，选用高层次的激励手段如尊重、情感、成就动机激励等效果才会更好。民营企业主要在理念和行动上支持激励职业经理人的工作，让职业经理人切实感受到舒适和认同感。经理人一旦对其产生了心理认同，他在一定程度上感觉这企业是自己的，因而他会有更大的责任和归属感。当然民营企业主要始终在理念和行动上支持激励职业经理人，靠的应该是企业文化的作用。良好的企业文化氛围发挥的是一种潜移默化的影响，以至达到改变心智模型的作用。这不仅对职业经理人，包括民营企业本身都将会产生彻底的变革。 　　第三，建立健全职业经理人评价体系。民营企业与职业经理人是委托―代理关系。而委托―代理理论认为，资本、产品和职业经理人市场的竞争机制，会给