第二部分市场分析的两种方法.pptVIP

一、SWOT分析方法 一、SWOT分析方法 SWOT分析 ?SWOT分析法是战略管理理论中最常见的分析工具之一，它是一种综合考虑企业外部环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 S (Strengths)：优势，企业内部所具有的； W (Weaknesses)：劣势，企业内部所具有的； O (Opportunities)：机会，企业外部环境的； T (Threats)：威胁，企业外部环境的。 汇银家电的探索 江苏扬州的汇银家电十多年来一直耕耘农村市场，初步摸索出了一套适应农村市场的领先策略，在扬州及周边乡镇建立了超过150家的连锁加盟网络，全年销售总额达十多亿人民币，成为三四级农村市场中一股不可忽视的新生势力。 中国家电商扩张模式 第一种是蜜蜂式模式 比如国美、苏宁、大中等，像蜜蜂哪里有花就去哪里采蜜一样，这种模式是哪里有市场就去哪里开店。 在第一轮的跑马圈地过程中，风险最小、投资回报最高的当然是消费力旺盛的城市市场。 因为中国地域很大，城市市场的空间也很大，所以大连锁商间的竞争首先要抢占城市市场 中国家电商扩张模式 第二种是蛛网式 比如山东三联集团，他们是以济南为中心在山东境内延伸，像蜘蛛织网式的发展，这样的模式具有很强的地域竞争力，它在山东本地是最强的 但是和“蜜蜂”相比，这种发展模式扩张的规模有限，而且扩张速度不高。 中国家电商扩张模式 第三种形式就是制造商自身发展的渠道。 包括创维、格力、华帝、TCL、格兰仕、美的、海尔等知名家电企业都纷纷发展自己的专卖店。 这种渠道能够增加制造商与渠道商博弈的话语权，也有利于厂家了解消费者需求。 但是自建网络必定耗费制造商大量的投资和管理成本，而且在从生产商向销售商转变的过程可能使企业不能更好地专注于制造主业。 在消费者方面，生产商的专卖店因为难以获得同类竞争产品的支持，产品种类单一，不能满足消费者多样化选择的需要。 汇银家电的差异化策略 当国美、苏宁等大型连锁家电渠道商在一二级市场高速扩张而大打价格战时，他们忽视了他们身后的那一片蓝海，那就是有着9亿人口的农村市场 三四级市场消费潜力巨大，但其市场的特殊性使大连锁商及厂商进驻农村市场成本高而成功率低，将适应一级城市的成功法则复制到农村市场并不适用。 汇银家电通过发展加盟连锁并精耕细作区域市场，摸索出了一套适应农村市场的领先策略。 巨大的市场空间 和北京、上海以及各省会城市这样的一二级市场相比，遍布全国的2000多个县级市以及5万多个乡镇农村市场家电消费年均增长率达到15%?20%，而城市家电的消费增长仅为5%左右，甚至如冰箱、空调等部分产品增长率为负。 中国家电协会预计：到2008年全国家电市场5000亿的销售额中，一二级城市的销售量仅为1500亿，而三四级城市的市场潜力高达3500亿 厂家的突围 国美等大连锁形式的进场费、广告费、管理费等费用激怒了一批供应商，而且单一渠道的风险使得厂商主动去向终端市场寻找出路。 在这种情况下，农村市场的潜力也吸引了厂家的目光，他们也开始在农村三四级城市建立自己的专营店、直销店等 春兰模式何以失败 春兰就曾经在全国大面积投资开店，每个店三四名员工管理，自产自销春兰产品。但春兰模式不到一年就以大面积亏损而告退。 分析其中的原因，一方面是人员管理跟不上，这些从外面派来的员工既不了解当地的农民市场，也不安心于在当地工作。另一方面，厂家自建渠道不仅前期投入成本高，没有相应的支持平台，后续维修服务更难以为继。因此，不得不知难而退。 格力模式何以成功 和春兰模式不同，格力也发展了很多自己的专营店，但它不同的是和当地代理商合作，通过层层代理制划分好销售区域，每个省有自己的总代理，省级代理下是地市代理、县级代理、中心镇销售等。 在每一个区域内充分借助当地代理商的能力，而不是自派人员管理，这样既节省了成本，而且也由于当地销售商更了解本地市场。所以，格力模式发展就比较顺利 “股份制区域性销售公司” 诞生 1997年，湖北四家格力电器经销商以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。 大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。 新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场 第二年，格力空调在湖北销售大增40%，销售额达5.1亿元 格力模式 格力模式：在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。 目前，格力在全国32个省市成立区域性销售公司 格力模式可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售。