大润发物流的案例分析.pptxVIP

大润发供应链案例分析 绿阳小组 大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌， 具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 大润发简介 中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额冠军。 大润发是如何树立低价格形象的？ 大润发为何能成单店销售额冠军?-价格形象：大卖场的杀手 内部整体成本控制得更好 供应链管理、集团采购等方面做得更加优秀 商品的采购价 核心 零售企业的核心是供应链管理 1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 单击此处添加文字 发展轨迹 仓储超市 店式超市 迅速扩张 实现信息化供应链管理 大润发供应链运作流程 物流DC 利用第三方物流 物流DC 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流； 提高整个供应链的运作水平 POS（Point of sales）管理系统（单品管理） 将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。 订单管理 OPL（Order Proposal List）订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。 Z 单击此处添加文字 2.大润发建立了基于WEB的信息互动平台 （1）控制库存成本，且不影响卖场销售 ①有配货中心，库存天数控制在15天以内。 ②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天 （2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。 异常管理 3.信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况 1.对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品 2.业务数据，包括定货、配送、验收、销售统一处理 4.大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量 强调细节管理（Detail management ），实现作业流程标准化、最优化。 实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存 通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本 与沃尔玛的物流系统比较及未来发展注意的问题 卫星通讯系统 大润发的优势，低成本控制 存在问题及对策 大润发透过供应链管理及相关的软件完成供应链信息化增加其竞争力，但仍必须经常保持与供应链各环节成员的面对面的沟通，毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机软件技术应用或流程整合所能取代的。 大润发未来发展 谢 谢！ 单击此处编辑文本