李宁集团战略的设计.ppt

李宁集团战略设计 Team Members: 05IMBA : 王华宇 05IMBA : 王永刚 李宁简介 1963年出生在广西，17岁进入国家体操队； 到1988年退役，共获得金牌106枚； 被誉为“体操王子”； 北大法学学士，北大2002届EMBA。 战略分析与设计思路 愿景和目标 “不做中国的耐克，要做世界的李宁” ； “源于体育，用于体育”； 使“李宁牌”成为具有文化和内涵的品牌； 使“李宁牌”成为国际上的知名品牌； 使李宁公司成为“百年老店”！ 行业市场环境 历年市场容量 整体行业市场情况分析 中国市场潜力 发达国家体育产业一般会占到GDP的1-3%，而我国目前只占0.2%； 到2010年体育产业的产值至少可以达到281.2亿元人民币，占GDP比重可望从1998年的0.2％增至0.3％。 主流消费者分析 竞争对手分析 内部环境分析 优势： 国内市场份额较高； 产品在消费者中有一定的知名度及忠诚度56%(耐克36.8%)； 营销网络遍布全国，渠道完善； 与体育界的良好关系； 民族英雄形象。 主要竞争品牌销售额 产业竞争分析 李宁公司销售额 主要品牌市场占有率 国内品牌消费比较 品牌定位错位 广告主题应该具有一定稳定性 我运动，我存在 运动之美，世界共享 出色源自本色 一切皆有可能 目标市场失准 产品线整合 李宁公司研发能力 李宁公司运营管理 李宁公司店面建设 店与店之间互相不协调，陈设不统一； POP运用不合理； 对店面的控制力度弱； 对分销商的考核体系不完备； 店面员工的服务、品牌意识差； IT沟通不完备，POS机； 缺少对店长、店员的产品和服务培训。 SWOT分析 优势： 国内市场份额较高 产品在消费者中有一定的知名度及忠诚度 营销网络遍布全国，渠道完善 与体育界的良好关系 民族英雄形象 SWOT战略匹配 波士顿(BCG)矩阵 “三防”与“四减四加” 其一，防守中端反击高端。 其二，防守本土反击海外。 其三，防守冷门反击主流。 其一，“减”亲人“加”新人。 其二，“减”持股“加”股东。 其三，“减”（爱国）情结“加”国际（概念）。 其四，“减”关联（公司）“加”品牌（机构）。 品牌定位策略 品牌传播战略 品牌价值决定因素 产品线整合 产品新战略 低档市场实施收缩型战略； 在中档市场实施快速渗透型和开发型战略； 在高端市场实施混合型战略。 国际化战略 保持优势产品，开发高端产品！ Thank you! 网络媒体 成本 高效性 精准性 低 乐金浪潮 1、国家颁发的增值电信业务许可证； 2、独立稳定的技术平台； 3、与运营商的伙伴关系。 电视媒体 高 高 低 户外LED 户外广告牌 广播媒体 报纸、杂志、 DM直投 广告 产品 攻关活动 销售渠道 员工 加强体验运动的宣传 加强高性价比的宣传 加强产品科技性宣传 专业化，单一化的特性 高品质，符合运动科学 时尚的体验 针对2008奥运会，提升国际知名度 争取成为赞助商，取得消费者的认同感 统一形象，统一店铺风格 加强员工的企业文化教育，树立服务创造价值的理念 加强员工品牌意识 0.626 产品种类多的品牌 0.691 产品质量高 0.744 是具有技术创新的品牌 0.769 穿着舒适 0.795 有较高的科技含量 0.63 适合运动，能提高我运动表现的品牌 0.626 能够提供高水平服务的品牌 0.675 店内陈设很好的品牌 0.69 有多种产品适应不同的运动项目 对品牌形象的影响力 产品价值要素 数据来源：盖洛普李宁报告 7% 设计不好，与别的品牌有差距 6% 对产品不了解/对品牌不了解/没用过 5% 品牌名气不大/知名度不高 5% 价位不合理 8% 广告少/宣传力度不够 16% 太贵 24% 质量不好 55% 款式不新颖/传统/没创新 7% 不适合自己的年龄 7% 颜色不好 百分比 消费者不喜爱李宁产品的主要原因 数据来源：盖洛普李宁报告 现有市场 新市场 现有产品 新产品 渗透型 开发型 创新型 混合型 开发高端产品，提高产品科技含量，提高产品专业化能力。 走国际化道路： 抓住中国市场机遇、利用全球产业资源，扬长避短，跨越规模、区域与能力制约，与国际竞争者比肩而立。 国际化不光是走出去，也可能在家里，就已经要参与全球竞争 * * 李宁体育用品有限公司董事长 战略分析流程 外部环境 内部环境 评价选择 战略匹配 行业市场分析 消费者分析 竞争对手分析 外部环境 目标 能力 环境 战略 内部环境 “要做世界的李宁” “不做中国的耐克” 国内体育用品市场 1、李宁，康威，双星，安踏，格威特 等； 2、Nike，Adidas，Reebok等。 国外体育用品市场 Nike（137亿美